前几天几个老同学聚会，大家谈及各自目前的工作。让我们比较惊奇的是一位姓张的同学现在失业了。张同学过去在一家世界 500 强的名企做管理，一度为大家推崇和欣羡;去年受一家飞速的民营企业邀请，过去从事绩效工作。短短一年时间不到，怎么就离职了呢? 张同学的回答很简单：这家民营企业还不具备做绩效管理的条件。大家不禁愕然。 在我的印象里，类似张同学的情况已经不是第一次发生了。许多专职做绩效管理的人力资源工作者，拥有着深厚的理论功底和丰富的名企经验，可是换了一个地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最终黯然离开。这究竟是什么原因呢? 我的理解是：大家没有把绩效管理与企业管理很好的结合起来。 企业管理，顾名思义，就是运用一定的理念、策略和方法，对企业进行管理。企业管理的重要目的，就是制造价值，实现利润;绩效管理，简言之就是对绩效工作进行管理。何谓绩效?简单说就是业绩和效果。对业绩和效果进行管理，同样也是为了制造价值，实现利润。因此，企业管理和绩效管理的目的，是完全相同的。 我们再看看企业管理的内容。大家都很清楚，战略进展管理，人力资源管理，财务管理，研发管理，生产管理，物流管理，管理，行政管理……统统属于企业管理的范畴;也有人把企业的战略规划、整体协调等宏观管理归之为企业管理。我们想想，企业搞收购兼并是不是为了制造更大的价值，产生更多的业绩?这是不是为了绩效的提升?采购部门实施供应商管理，是不是为了节约成本，提高收益，增加绩效?财务部门进行费用控制，资本运作，是不是为了开源节流，提高收益?这不是也在为企业的整体绩效服务吗?所以说，企业的任何活动，都是绩效管理。正如管理大师彼得。杜拉克所说“企业的一切管理，都是为了绩效”。 因此，从本质上说，企业管理和绩效管理，是完全相同的。这样说，大概大家不会反对，可是问题也随之出来了：为何大家不能把两种本质相同的管理，很好的结合起来呢? 我们看看绩效管理工作的具体推行情况。由于绩效管理本身也是一个课题，所以，根据书本要求和经验总结，做绩效工作，必须有切实的高层支持、必须有科学的目标分解，必须有详尽的职级体系，必须有通畅的沟通机制，必须有完善的制度依据，必须有足够的数据支撑……少了这些，那么绩效工作就无法开展，至少是不能很好的开展。 诚然，在绩效管理的完整模型中，这些都是需要的。但问题是，我们要面对的是活生生的现实工作，客观上由不得自己对企业提那么多的要求。而且...
