阿里巴巴绩效管理制度首先，阿里绩效考核分两块：价值观+业绩，各占 50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对 HR 部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。在 HR 眼里，员工一般被分成以下几种：1、「WILD DOG」：业绩优秀，但价值观不符2、「RABBIT」：没有业绩的老好人3、「STAR」：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」4、「BULLRING」：业绩一般达标，价值观基本相符5、「DOG」：业绩和价值观都不达标其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是「2-7-1」，现在是「3-6-1」(10 人以上团队)，这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。这是阿里的绩效打分表：也就是说，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。HR 制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，HR 希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。绩效考评的方法是什么?阿里的考评根据员工的层级划分为两种：1)M3/P8 及以下，实行通关制通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。2)M4 /P9 及以上，不执行通关制以述职为主要方式进行直接打总分。阿里绩效考评的挑战阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI 是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。马云作为老板希望员工:要为我们的 Mission、Vision 和 Dream 去奋斗，而不是为完成KPI 任务，更不应该是为了奖金而努力。但是员工却不见得这样想。转一封阿里前员工蔡学镛先生撰写的「KPI 心理学」，一针见血地指出了 KPI 的弊病：阿里巴巴集团大部分的员工，每季或每半年都要接受一次的 KPI考核，看看他绩效如何。关于用 KPI 来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采...
