由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员工进展等等…… 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现 KPI 的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、KPI 的设置问题 正常情况下，KPI 的设置应根据 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST（流程 process 分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素养很高，在设置过程中，难度较大。但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题： （1）面对上级，而不是面对客户，这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重； （2）由于没有根据流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。 （4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做行政部门 KPI 指标的时候，提出...
