XX 公司的薪酬设计案例分析XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有职员 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售额的持续上升和人员规模的持续扩大，企业整体治理水平也需要提升。 公司在人力资源治理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，专门是薪酬福利方面的咨询题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一眼睛、一支笔倒还能够分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老方法明显不灵，如此做带有专门大的个人色彩，公平性、公平性、对外的竞争性就更谈不上。因此他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司治理顾咨询通过系统的分析诊断就公司现在的薪酬治理所存在的咨询题进行整理，认为该公司在这方面存在的要紧咨询题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差不，差不多上是凭感受来确定。二是不能准确了解外部专门是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老总和职员内心都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设置保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司治理顾咨询认为：解决薪酬分配咨询题，需要一系列步骤，第一需要有职位讲明书以作为公司人力资源治理的基础；其次，在职位讲明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评判，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司托付专门的薪酬调查公司就同行业、同类不、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 通过双方的紧密配合以及我们主动务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分中意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也排除了职员之间的猜疑，增强了其工作热情。分析： 正如普尔摩公司通过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面存在许多咨询题，上面已有论述，那么该如何解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司...
