铁路施工企业成本控制及进展管理的一些思考近几年来，铁路建筑市场的竞争愈演愈烈，铁路施工队伍急速膨胀，国有铁路施工企业任务严重不足，经济效益不断下滑。在严峻形势下，中国铁道建筑总公司系统内各单位结合实际情况深化开展了学习邯钢经验，推行责任成本管理的活动，分别探究了“局处责任成本管理”、“项目部可控责任成本承包”、“项目费用总承包下的责任成本管理”等一系列责任成本管理方式，控制了成本支出，收到了良好的效果。1998 年实现利润超亿元，1999 年实现利润 1.5 亿元，连续两年创历史最好水平。 系统内各单位对责任成本管理基本做法是：1、责任成本调查。工程中标后，责任成本如何确定，费用如何划分，必须根据工程的实际情况进行详细调查，以便确定合理的方式，为下一步工作奠定基础。2、确定各种定额。将定额管理作为责任成本管理的基础，根据中标价和合理的劳动定额，结合具体情况确定预算定额。3、编制内部责任成本预算。对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额及标准进行综合分析，编制责任成本预算。4、分解责任成本分包额度。责任预算确定后，分解内部承包额度，层层分解到作业层，直至落实到每一个人。5、建立内部责任中心。根据责任成本管理原则，制订各责任中心的职责范围和考核标准，形成责任成本控制的网络体系。6、建立成本反馈制度。及时了解、掌握责任成本执行情况，使责任成本在各个层次和各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实。各责任中心建立相应的责任账户，按月编制绩效报告，进行盈亏分析，做到核算及时，反馈迅速，措施得力，控制有效，促进责任成本目标的实现。7、建立考核、奖惩制度和分配兑现制度，实行成本否决。考核的形式多种多样，主要有两种：一是考核主要指标即责任成本盈亏指标，将其作为评价成本优劣，确定奖罚的依据和成本否决的主要依据；二是考核挂钩指标，如工程进度、安全、质量和综合治理（文明施工跨指标。 在具体操作过程中，各局、处、段抓住重点，兼顾一般，走出具有自身特色的成本管理之路。 中铁 18 局 2 处蓟港铁路工程项目部中标后，立即成立了五室一站，建立了以处为管理层、段为经营层、项目部为作业层的责任成本组织机构。 1、分解指标。根据中标价格，由处经济管理办公室和段计核部门根据优化的施工组织设计，倒排工序，采纳“正算法”和“倒算法”，合理测定了段包干产值。处、段分割确定后，段计核、物资、财务、技术等部...
