在建筑市场利润率越来越低的形势下，加强工程项目成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”，是当前项目管理风险控制的重点。在审计工作实践中，结合个别项目成本管理案例，从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目成本的“黑洞”形成原因，并提出了堵塞“黑洞”措施的建议，供大家参考。 项目成本管理“黑洞”成因分析。项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。 1、投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。 2、市场变化“黑洞”。在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特别是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少，为日后施工承包增加了不可控的风险因素。 3、业主变化的“黑洞”。在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。 4、人才使用“黑洞”。为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发现问题造成损失时，为时已晚。 5、成本控制总目标缺失“黑洞”。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。 6、材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。 7、分包工程“黑洞”。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，造成巨额损失。 8、合同管理“黑洞”。没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工...
