“通过半年来艰苦细致的工作， 我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果
一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标
截至 2003 年 4 月 30 日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目外，某项目结算已基本全部完成，仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理
据初步统计，某项目结算工程总成本为 2
57 亿元~2
69 亿元，由于与中建二局等单位分歧未消化，存在分歧 1152 万元（详见附表二），按消除一半分歧的保守估量，结算成本应为 2
626亿元，对比预算部 2001 年 7 月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已达到 2
63 亿元以内的成本控制指标
完成总包、分包和甲供材结算项目约 90 项，涉及合同约 150 份，合同金额约 29000 万元，实现核减额 4000 万元以上
（详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》）二是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体
三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提高奠定了基础
这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下
1，建立明确的成本指标
此项工作应在项目建设初期进行，并随项目的进展而深化、细化
但某项目项目前期控制工作薄弱，早期缺乏正确的指标
好在结算开始时，成本指标已非常明确，且包含两层含义，一是公司给预算部下达的总成本指标，二是部门内部将总指标分配到每个结算子项，使每项结算工作均有具体的核减指标
而且这个指标是一个要求较高的指标，是所谓“跳一跳才能达到的目标”
2，分工明确、责任到人
部门经理在每项结算报送时，就立即分配到人，并在安排结算任务时，就将成本指标同时落实到具体预算人员头上
结算任务的分派既按专业分工，又考虑每个预算人员结算内容的关联性，
