“通过半年来艰苦细致的工作， 我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。截至 2003 年 4 月 30 日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目外，某项目结算已基本全部完成，仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理。据初步统计，某项目结算工程总成本为 2.57 亿元~2.69 亿元，由于与中建二局等单位分歧未消化，存在分歧 1152 万元（详见附表二），按消除一半分歧的保守估量，结算成本应为 2.626亿元，对比预算部 2001 年 7 月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已达到 2.63 亿元以内的成本控制指标。完成总包、分包和甲供材结算项目约 90 项，涉及合同约 150 份，合同金额约 29000 万元，实现核减额 4000 万元以上。（详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》）二是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提高奠定了基础。这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。1，建立明确的成本指标。 此项工作应在项目建设初期进行，并随项目的进展而深化、细化。但某项目项目前期控制工作薄弱，早期缺乏正确的指标。好在结算开始时，成本指标已非常明确，且包含两层含义，一是公司给预算部下达的总成本指标，二是部门内部将总指标分配到每个结算子项，使每项结算工作均有具体的核减指标。而且这个指标是一个要求较高的指标，是所谓“跳一跳才能达到的目标”。2，分工明确、责任到人。 部门经理在每项结算报送时，就立即分配到人，并在安排结算任务时，就将成本指标同时落实到具体预算人员头上。结算任务的分派既按专业分工，又考虑每个预算人员结算内容的关联性，并基本维持工作量均匀，以保证结算的整体进度。3，统一思想、步调一致。 结算伊始，公司最高领导就为预算部树立了严格把关的指导思想，主张“只要我们有 1 条理由，哪怕对方有 99 条理由，我们也可以不付 100%的钱”。公司于 2025 年 月 日又下发了《关于加强合约预算部工作的通知》，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使每位预算工程师在审核中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，实行先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我...
