领导力进展三病 有三种弊病使众多的领导力进展努力流于失败。“弊病”指的是企业在试图进展领导力的方法中所出现的问题。就跟真正生病一样，企业表现出三种明显的体征，导致其培育内部领导人才的能力不断遭受损害。这些弊病是： ——不能分享权限并要求负责。 ——专注于产品本身，而不是需要解决的领导力问题。 ——使用虚幻的度量指标。 在查明并了解这些弊病前，不管持续投入的时间和金钱有多少，领导力进展举措只能不断产生有缺陷的结果。 幸好，我们有办法战胜这些弊病，使得企业能够创建健康的流程，以培育未来所需的领导人。 权力病 领导力进展遭受的第一种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待它，而不理解分享责任的必要。 看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往要求为其分散的运营配备区域性领导人，即监管公司多个业务事业部的高级经理，还有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的高级主管。在这种复杂布局中，很容易发现有多个权力中心掌管领导力进展活动，缺乏总体协调。 这就是不久前某大型制造商面临的情形。该公司强大的全球产品业务单位产生了强势的事业部领导人，而公司的技术传统与以严格著称的财务控制，同样在技术和财务部门催生了很有影响力的经理人。 该公司的领导力进展方式反映了它的文化。公司CEO对领导力进展很热心，但这种热心是表面的——很快，他找到一个管理专家，专家说的话正是他想听的：他（这位专家）同意担任公司的“领导力CEO”，建立起相应的工作传统。然而，公司事业部和业务总裁们却谨慎地控制自己在领导力进展举措中的参加度，只当对自己的业务单位有利时才加入。 而人力资源高级副总裁却是个传统的人事管理专家，擅长处理劳资关系，但不精通领导力进展。结果，每当建立领导能力方面取得成功，他就感受来自领导力主管（即“领导力CEO”）的竞争压力。这些成就被看做是领导力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向领导力主管隐瞒关键信息，比如所发现的公司内部高潜质经理的姓名以及可以为公司下一代领导人提供进展机会的关键职务空缺。 这样，该制造企业“谁掌管，谁就有权力”的思维造成了CEO脱离外界，直线经理的参加时断时续，人力资源部门内明争暗斗，一大批未来领导人不知道公司对自己的期望是什么，不知道该进展什么样的领导技能，并且不能将公司领导力项目的目标跟自己的业务重点相联系。 可想而知，该公司的...
