从 6S 到 5C：华润的价值管理试验 据哈佛商业评论报道,2025 年 9 月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。这并非常态—--—平常这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。他当天之所以“早退"，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系（5C)"，审视其是否能实质性体现价值制造型总部的管理思想。 从 2025 年集团财务部转型启动，到如今 5C 逐渐成型---—历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深化思考。 假如说中国企业前十年的快速进展,主要得益于中国经济的高增长,那么，如今的经济环境早已大相径庭.在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新 5C 体系来增强竞争力，通过管理实现价值制造。这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金制造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效.但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。从利润到价值 今年 50 岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始,一步步从基层走到今日的位置。2025 年 5 月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。 金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司 CEO 追求高增长、规模扩张。投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值.金融危机后,全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能制造价值，还会毁损价值。对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言,挑战尤其严峻。此时,价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。 战略管理一直是华润的着力点。华润内部自创的 6S 管理体系正是一套涵盖战略构建、落实、监控和执行的战略管理体系。 这套管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推动利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系,包括业务战略、全面预算、管理报告、内部审计、业绩评价和考核六大体系。 但在新的市场环境下，集团总部不仅要把握下属业务单元...
