公司财务战略规划VIP专享

北京公司财务战略规划一、财务战略规划的背景（一)财务管理面临的挑战和机遇在严峻的内外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足,导致财务管控压力较大.公司资金成本意识薄弱,应收账款规模持续上升，资产负债率居高不下,资金压力增加.在公司转型升级和提升精细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参加到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值制造为导向、以资源配置为手段发挥管理职能。第三，公司已将“一体两翼"、产融结合作为战略重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新的要求。（二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节1.财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变，配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理.公司总部财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，对风险监控和防范有所疏漏。2.业财融合和决策支持有待加强。财务管理职能过于集中在核算端，尚未贯穿交易处理的全流程,需要前置管理,对于过程风险控制缺乏有效的手段；对于公司重大事项决策的参加程度比较低，决策支持手段不足,难以提供高质量的信息。3。资金管理相对被动.子公司在属地金融机构的信用和融资能力不强,同时,目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低,影响了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧张，兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间.4。财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程,如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺陷；各财务管理活动间的关联度不足,难以形成闭环管理；部分流程流于形式,程序繁琐并且效率低,难以真正实现对财务风险的有效控制；部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务风险和会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务内控环境.5。财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行法律规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业推断，造成对相同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则,需明确核算依据...