加强施工项目成本管理的几点做法随着我国建筑业进展和基本建设管理体制改革的不断深化、建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化、以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本形成，并在实践中不断完善和进展。几年来,我们在实施项目管理中,树立了以质量求生存、以速度求进展、以管理求盈利的理念、坚持以“接一项工程、树立一块牌子、增一层信誉、占一方市场”为企业的宗旨，取得了显著效果.现就如何加强施工项目成本管理谈谈我们的做法： 1、建立以项目经理为中心的成本控制体系 项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，他对工程项目管理负有全面的责任， 工程项目成本的控制是项目管理的主要工作之一。为此，我们建立了以项目经理为中心的成本控制体系，并坚持以下控制原则: 1。1 增收节支相结合的原则。要求做到每一笔数额较大的成本费用都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按季进行预算成本与实际成本的对比分析,以便探究成本节超原因,纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。 1。2 全面控制原则。项目成本的成员控制，它是一项综合性很强的指标，牵涉到项目组织各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到职工切身利益。所以，在工程开工前，根据施工组织设计、施工预算，层层下达指标，进行全员控制，人人都来关怀这一指标的实现,并制定“看得见,摸得着，能操作”的实施性文件,进行奖罚兑现，奖惩分明。项目成本的全过程控制。当工程项目确定后,从施工准备,人员、机械设备进场到工程竣工验收以及交付使用后的保修期结束，其中任何一项经济业务的发生都要纳入成本的控制轨道。 1.3 动态控制原则。由于建筑产品的单一性，产品生产的固定性，生产周期的长期性，因此，不但引起了施工队伍的流动性,也导致了施工过程的不定性。所以，需要进行动态控制.若仅按施工组织设计文件等而确定的成本目标进行控制,不考虑获少考虑设计变更、人员变动、资金供应诸因素,到工程竣工已来不及纠正.这一部分,我们把控制的重点放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上。 1。4 例外管理原则。在项目成本控制过程中，若发现了盈亏的异常现象，也就是说,盈余或亏损超过了正常的比例,即使某项目节约了非常多,也可能意味着是今后成本亏损的隐患这些我们都进行重点检查，深化分析,并实行相应的措施,加以纠正。 1.5 价值工程控制原则。在开工前的图纸会审和施工过程中,以我们的业务水平，工作经验，对...
