ERP沙盘模拟课程分析报告学院班级组名实验人员实验前期规划：我们组研发了P2、p3产品，考虑到P4的成本过高且只有后两年产量要求的多，我们组放弃了P4产品的研发。另外我们开拓了区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场，力求能拿下一个或多个市场的龙头老大。我们结合自己的资金情况从第一年开始铺生产线，力求在产能上能超越其他的小组。实验结果及其分析：CEO:我担任的是CEO。在初试年，由老师带我们运营，使我们大致有了了解，企业各部门间是紧密相连的，销售主管投广告要知道财务有多少现金要知道生产总监有多少产能。广告费是很难做出决策的，由于多家同行企业的竞争，不知道对方投广告的费用，下销售定单要考虑企业的资金、产能能否按时交货，如不能按时交货，还要交违约金。对于公司的运营每个人个抒己见，争吵不断，最终由CEO平息纷争，作出决策。第一年，广告费4万，居于市场的后面几位，我们组拿了一张销售额不高的订单并按时交货，起步失误。是由于我们对整个市场不熟悉，不知道如何下广告订单才是最好的。同时在第一年我们在借贷上出现了很大的失误。由于我们组全部都是女孩，胆子很小也放不开，不敢进行贷款，畏手畏脚，在第一年只贷了4000万长贷，而由于第一年我们的订单抢得不好，是所有者权益下降，导致不能再进行长贷。所以就导致了后面几年的资金断流，从而借了很多的高利贷。在更新先进生产线方面，我们经历两个很极端的情况。刚开始，我们组很保守，觉得没必要大幅度开发生产线，生产多了也卖不出去，可以我们忘了我们这次实验的背景，我们只有8个组却有12组的订单，所有市场是很大的，只要有产品，加上好的广告订单，产品时一定卖得出去的。所以在第2年第3年由于我们的产品研发和市场开发都比较到位，其实我们是可以抢到很多订单的，但是我们被我们的产能给限制了。在老师的点拨和帮助下，我们在第四年大幅度的开发生产线，把整个产房都铺满了，铺了有1条柔性生产线，8条全自动生产线，1条半自动生产线，使我们的生产能了大幅度增加。但这一系列的投资使我们负债累累，而且由于之前的畏手畏脚，使长贷短贷严重不足，所以借了很多高利贷。同时，我们在流程不规范和专业知识方面很不熟悉，导致了我们很多地方受到了损失。比如，我们前面几年都以为P2，P3都是要提前下原材料而不是订单，从而导致我们的每年都耗费了近千万的流动资金，一方面导致了生产程序的复杂化，也导致我们需要借更多的高利贷。个人体会第一：对于一个团队，团队合作是最重要的，要相信团结就是力量，而且团结的力量是巨大的；一个人无论你有多能干，你始终不可能面面具到，作为一个团队的领导者我觉得最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，如果你不能调动团队的积极性和队友的热情，那么无论你有多么英明的决策,无论你有多么先进的工具!最后等着你的只能是失败.第二：团队的协作、信任和沟通是很重要的。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、财务总监，财务助理、营销总监生产总监、间谍6个角色色，在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果市场总监没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，生产总监就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，采购总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见，整个6个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的“沟通”。我们需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。那么，是不是心敞开了，就能解决“沟通”的难题了呢？当然不是，有效沟通的基础是彼此的“信任”。第三：在模拟沙盘中一定要细心，按着步骤来，不能抢快，不能漏掉那一步，做事也不能拖，不能急，该记的东西要即时记，不然会很容易出错。还有，做事一定要有规划，不能盲目地凭着自己的意向。同一组里要能够互相讨论，一定要团结。做ERP还要...
