SAPR/3在装配加工业供应链管理中的解决方案周育明1供应链管理在装配加工业中的意义装配加工是目前主要生产组织方式的一种，如汽车及零部件，电子，家用电器等行业。用于组装的零件的种类繁多，且所有（或绝大部分）零件属外购件，经流水线组装成最终产品。从外部环境分析，作为整个供应链(Supplychain)的一环与下游顾客和上游供货商在较长时期内有较稳定密切的供货关系，供应链中每一环不能准时交货都会影响到整个供应链下游。因此，供应链管理在装配加工业中占有重要地位。本文小结作者参加SAPR/3在联合汽车电子有限公司（UAES）实施的体会，对装配加工业企业中的供应链管理作一粗浅系统分析，并就R/3在生产环境为按备货生产(Maketoorder)，生产组织方式为重复性生产（Repetitivemanufacturing)中的具体应用作了描述。2基本的MRPII模型2.1需求管理从生产环境分析，主要是按定单装配（Maketoassembly)/按备货生产(Maketostock)。下游顾客的需求（产品item，数量）较稳定的情况下（如汽车零部件），需求计划以顾客短期的交货计划（Deliveryschedule)和销售预测为基础。在收到下游顾客的销售定单后才能确定需求（主要是最终产品需按定单要求组装）的情况下，需求计划应以产品系列（Productgroup)的销售预测为基础，以便有足够的提前期准备用于组装的零部件。需求计划(周或月）需周期性地滚动，有较长的计划展望期（Planninghorizon)，展望期长短视生产加工期和零部件采购提前期以及库存策略而定。2.2生产计划对于从生产组织分析具有大批量重复性生产特征（Repetitivemanufacturing)的装配加工业，产品通常分为几大系列（Productgroup)，每一系列产品在特定的流水线上组装。一般没有半成品存储，外购零部件经流水线组装后下线即为产成品。因而，其主生产计划即为产成品总装配计划。只对生产部门下达主生产计划（日或周或月视具体情况），该计划周期性滚动，有一定计划展望期（如4周或3个月）。生产现场可采用“看板”管理或调整各工作中心产出率以保持流水线生产均衡。通常主生产计划需经生产能力平衡后下达。2.3零部件需求计划装配加工业中一般没有很多自制零部件，零件清单（BillofMaterial)具有单层结构的特征。主生产计划确定后经零件清单分解并考虑库存策略后生成零部件需求计划。在与供货商保持稳定供货情况下，可在框架协议下（半年或一年），以零部件需求计划为基础，周期性地向供货商提供滚动交货计划（DeliverySchedule)。考虑到零部件采购提前期，该滚动交货计划有必要的计划展望期。也可将零部件需求计划转化成采购定单（Purchaseorder)。少量自制零部件，以零部件需求计划生成的计划定单（Plannedorder)下达给生产部门。基本的MRPII模型3R/3后勤(Logistics)模块的设置3.1需求管理根据顾客的交货计划和销售预测建立计划独立需求(Plannedindependentrequirement),计划对象（Item)为顾客最终需求的产品。按顾客交货计划发货后（Goodsissue),系统自动调整计划独立需求。计划策略（Planningstrategy)设为按备货生产（Maketostock)。交货计划和销售预测的管理可通过SD模块进行管理。在SD模块没有使用前，需根据交货计划和销售预测的更新动态地在系统中更新计划独立需求。3.2主生产计划主生产计划的对象（Item)为顾客最终需求的产品,计划时界（Planningtimefence)可分别设为5个工作日（Workingday)或一个工作日。每周或每天对产品组进行MPS，将产生的当周或当日计划定单（Plannedorder)下达给各装配线，各装配线以此计划定单作为总装计划实行准时化生产（看板管理）。建立重复性生产的运行计划抬头（Runscheduleheader),使用倒冲法（FinalBackflush)每周/每天/每班记录各计划定单实际完成的数量。可使用交互式（Interactive)MPS调整已下达的计划定单（即计划时界内的定单）。根据计划文件条目（Planningfileentry）的提示，实时运性MPS，及时进行生产能力和物料需求计划的平衡。3.3生产能力计划遵循MRP+JIT思想，装配线上各工作中心(Workcenter)之间的生产节拍的平衡可通过现场控制，调整。建立必要的关键工作中心，对每一产品设工艺路线（routing),工艺路线包含必要的工作中心...
