当代集团-X年全面绩效考核管理制度VIP免费

内部文件第1页共31页当代集团全面绩效考核管理制度1目的及适用范围1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。2释义2.1绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。3绩效考核实施原则3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工11内部文件第2页共31页作绩效为核心目的；3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。4组织管理及权限4.1集团人力资源委员会4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2集团总裁4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.2.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.2.3负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3人力资源中心4.3.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.4各集团公司人力资源管理部门4.4.1具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；4.4.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5集团各级管理者4.5.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.5.2负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；4.5.3负责对下级进行绩效考核；4.5.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。5绩效考核流程5.1绩效规划5.1.1依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写《绩效考核表》并签字确认；5.2绩效执行与调整12内部文件第3页共31页5.2.1绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；5.2.2根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；5.3绩效评估5.3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；5.3.2集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式考核周期为月度；5.3.3绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5.3.3.1对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；5.3.3.2公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5.3.3.3引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；5.3.3.4双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；5.3.3.5通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；5.3.3.6绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；5.4绩效结果应用5.4.1绩效考核人、绩效...