第十讲项目负责制模式第十讲项目负责制模式项目负责制模式是荆各庄矿业公司市场化精细管理向班组延伸的另一个基本模式，也是非常普遍的班组市场化精细管理模式。它首先应用于开拓区。2003年下半年，在矿业公司谋划市场化精细管理方案时，开拓区根据本单位“以进尺头为单位、实行分队管理”的特点，提出了“项目负责制承包”的管理思路，通过几个月的试运转，于2004年2月份正式实施了“项目负责制”管理；原掘进二区结合本单位的特点，也于2004年9月实施了“项目负责制”管理。由于这种管理模式具有一定的普遍性，因此，大部分单位都按照这种模式对所属班组进行管理。如：制修厂、井运区、供电队、通风区等辅助单位，他们都是根据本单位的特点，按照不同的工作区域、工作性质等整合劳动组织、划分承包主体，单位对班组实行“项目负责制”管理。以此为基础，在荆各庄矿业公司的辅助单位（甚至生产单位的辅助班组）中，由于工作性质不同、工作任务不固定、工作内容比较零散等，又延伸出了“混合管理模式”，即：区队对班组实行“项目负责制”管理，班组内部或班组对岗位（工序）实行“标准工序”管理。这样，荆各庄矿业公司的市场化精细管理工作得到了不断的深化、细化和延伸。本讲内容重点是介绍项目负责制模式。一、项目负责制模式的概述㈠基本概念1．项目：项目就是在既定资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说项目具有如下基本特征：①明确的目标。其结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务；②独特的性质。每一个项目都是唯一的；③资源成本的约束性。每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的；④项目实施的一次性。项目不能重复；⑤项目的不确定性。在项目的具体实施中，外部因素和内部因素总是会发生一些变化，因此，项目也会出现不确定性；⑥特定的委托人。他既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者；⑦结果的不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。2．项目管理：项目管理是指以项目为对象，运用系统管理方法通过一个临时性专门的柔性组织对项目进行高效率的计划，组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标，综合协调和优化的组织管理的活动，项目管理具有以下特点：①项目管理对象是项目或被当作项目来处理的作业；②系统工程的思想贯穿于项目管理的全过程；③项目管理组织具有特殊性；④项目管理体制是基于团队管理的个人负责制；⑤项目管理是一种多层次性的目标管理；⑥项目管理要创造和保持有利于项目顺利进行的环境；⑦项目管理的工具、方法和手段具有先进性工作。一般来讲项目管理是按任务而不是按职能组织起来的，项目管理的主要任务有五项：a.项目计划；b.第十讲项目负责制模式项目组织；c.质量管理；d.费用管理；e.进度控制。项目管理一般具有以下四个目标：Ⅰ.达到预期的绩效；Ⅱ.在费用（成本）和预算约束范围内；Ⅲ.准时；Ⅳ.符合指定工作范围。项目管理的实质是：一个通过对费用（成本）、时间、工作范围进行有效组合，以使绩效最高的过程。具体而言，其工作过程可分为以下几个步骤：第一，建立一个基准计划，该计划说明了如何按时在预算内，实现项目工作范围，以达到预期绩效；第二，项目执行过程，这一过程是以基准计划为指导，使项目工作在预算内，按进度完成；第三，项目评估与控制，这是项目管理的关键部分，它要求及时地定期监测实际进程，并与计划相比较，如有必要立即采取纠正措施。项目管理不同于一般的作业管理，作业管理只对效率和指令进行考核，并注重与经验进行比较，而项目管理的结构必须与任务定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理，计划组织评价和控制是项目管理最基本的职能。3．项目负责制的基本内涵：项目负责制的基本内涵是：以班组（队）为管理实体和经济核算单位，以工程项目（施工工程）为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将班组（队）的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化和细化，按照企业化经营的形式，对各班组（队）实行独立核算、自负盈亏，实现...
