【创优策划】中天的“项目标准化管理”，没有比这更具体、更形象的了此次重点讲述的“项目管理标准化体系”同样属于一个分项内容，这并不是单指施工管理中的某一项具体工作，而是着眼未来的、全面提升项目综合管理水平的一种全新模式和创新思维。而这又恰恰是推进“中天建设”向“中天制造”转变过程中行之有效的管理之路。行业质量管理的现状及存在的不足建筑工程的渗漏、裂缝以及水暖、电气、节能保温等影响使用功能的质量常见问题，潜伏在设计图纸中，管理过程中，施工工序中，操作人员的手中。问题的产生既是技术问题，更有管理的原因，如果单一的强调其中某个环节，其结果往往会落空。我们对常见质量问题的产生，从管理和技术两个角度进行了客观分析，发现在以下环节均不同程度的存在问题，比如：在目标管理方面：质量目标大而全，没有过程分解，缺少量化的考核指标，无法核定等，导致目标不能聚焦，不能落地。在项目管理方面：策划不到位，计划无法落地的现象普遍，没有形成有效的责任制，项目部对劳务分包队伍存在一定程度的“以包代管”现象，对建筑产品质量缺少程序化的过程验收。在生产环节方面：同一产品的生产过程方法各异，一次成活率低，材料损耗大。各个分项的劳务施工组织粗放，操作环节手工作业的比重大，工具化应用率差，高技能水平的劳务工人比例越来越低。也正是因为上述问题的存在，出现质量问题后，各方往往相互扯皮，并造成了许多矛盾和纠纷，我们对这些问题进行思考，并形成了中天式的一套管理方法。中天集团推进质量常见问题治理的措施在常见质量问题治理中，如果采用“头痛医头，脚痛医脚”的方式处理，效果肯定不尽人意。中天从2013年开始在集团内设立了“住宅工程无质量通病奖”，并成立了常见问题专项治理领导小组，确定了以管理流程和动作为载体，技术与管理联动，在公司内全面推行标准化管理的思路。标准化流程，是公司和项目部互动的主要方式，中天努力消除随意性管理，罚款式管理，强调服务能力的建设和程序化的管控，要求在全公司范围形成强大的标准化管理的推动力和执行力：首先以规范为基础，以客户为导向，识别质量细节，通过编写公司“分项产品质量评价表”和“分项作业指导书”，形成全公司统一的产品质量和施工标准。在此基础上，通过运行“项目前期策划，图纸审查交底、工程管理交底、分部预验收、主体实测、竣工验评、标杆工程创建”等十几项标准化管理流程，对所有项目部实行全覆盖、全过程的节点管控，每项流程的运行，都以作业指导和评价标准为依托，以项目施工全过程为轴线，既有服务支撑，约束规范，也有强制性评价；所有管理流程的评价结果均以数据化的方式进行量化判定，定期通报。通过以上方法，公司对各项目建立了全面的服务支撑平台和过程监管体系，形成统一的管理导向，强化了项目部执行力。其次，通过推行标准化管理动作，进一步提高产品生产能力。为此我们编制了《项目管理标准化动作指导意见》，内容包括：目标责任制、样板评审、工厂化加工、专业流水施工、实体检验试验、工程实测实量、产品交接检等方面。㈠、目标责任制。每年，公司都要与项目管理团队签定目标责任书，除通常项目管理目标外，我们还对各分项施工的空鼓、裂缝、渗漏等常见问题设定量化的管控指标，并分解到工程各部位，让管理目标有具体的对象，目标清晰可见。㈡、样板评审。每个分项施工前期，都要进行细致的前期策划工作，以样板评审动作为载体，在特定的时间，集中关联人员，针对特定的分项工程，进行细致的工序分解和研究。完整的样板评审，包括形成施工优化方案、深化设计图、材料清单，工序操作标准等内容，最终确定量化、可评估的分项产品质量标准。㈢、工厂化加工。利用各分项样板评审形成的深化设计图和材料清单，设立工厂化加工车间，集中加工各类标准化建筑半成品，实现现场的拼装式施工，同时对原材料进行统筹利用，杜绝浪费。㈣、专业流水施工。通过精细化的工序分解和统筹，我们确保一切有利于质量的工序都落地。同时精细化的工序分解，定量化的材料配送，借助工具化的操作，拼装式的施工，让工人的操作内容变得简单，提高劳动效率和一次...
