中国联通竞争现状分析一、中国联通与竞争对手指标体系对比分析（一）平衡计分卡介绍平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。（二）电信行业平衡计分卡指标体系建立1.平衡积分卡指标体系内容企业综合竞争力评价又离不开企业特定的市场环境和行业特点。传统的工业企业评价方法并不完全适用于电信企业。我们基于竞争力相关理论，采用定性与定量分析方法相结合，围绕财务运作能力、客户发掘能力、资源利用能力、企业成长能力等4个维度，利用3层架构共建立了16个具体指标来衡量中国联通以及其竞争对手的竞争力水平。针对典型的国内外电信运营企业经营状况及策略分析，研究中国联通竞争优势及差距。通过对比分析以明晰中国联通在各指标下的排名及发展趋势，基于数据、模型分析结论分层研究中国联通的相关策略，为中国联通发展战略及高层决策提供辅助支持，同时也丰富了关于综合竞争力指标体系的研究。本文主要以目前国际通用的平衡计分卡（BSC）方法为理论依据，在平衡计分卡的4方面探讨中国联通与其竞争对手之间竞争实力。电信行业平衡计分卡指标体系整体架构如下：一级指标二级指标三级指标A财务运作能力A1盈利能力A11年营业收入A12净利润A13净利润率A14EBITDA率A15净资产收益率(ROE)A16总资产回报率(ROA)A2融资能力A21市盈率A22资产负债率B客户发掘能力B1客户价值B11ARPU值B12MOU值B2客户规模B21用户规模B22用户增长率C资源利用能力C1资源规模C11年末总资产规模C12投资规模C2运营效率C31固定资产周转率C32千元收入成本D学习成长能力D1学习能力D11增值业务收入比例D2成长能力D21投资增长率2.平衡积分卡指标体系内部逻辑关系增加研发投入增加员工培训信息系统投入加速业务创新资源整体规模有效增长提高管理能力提高人员效率提高网络效率提高客户满意度增加用户规模提高市场占有率提升客户价值增加收入利润增加成本下降投/融资能力加强竞争力增强财务运作客户发掘资源利用学习成长3.数据选取与整理我们所选取的数据的主要来源为中国联通、中国移动、中国电信的上市公司（香港）的财务报表，内部资料，少数主表通过估算得出。通过整理分析，我们发现中国电信的各项数据与中国联通以及中国移动相比都小很多，因此中国电信的数据并不具有可比性，于是我们只整理分析中国联通和中国移动的指标数据。究其原因，我们认为是由于中国电信在中国通信行业重组前不具有真正意义上的移动通信业务（小灵通除外），应此其年报中的数据不具有可比性。再过去的中国移动通信市场中，真正具有竞争关系的主要就是中国联通和中国移动，因此我们主要进行中国联通与中国移动的对比分析。由于各项数据的数量级不同，因此我们将其标准化，以便进行统一的对比分析。标准化步骤如下：（1）计算各项指标平均值：（2）求其标准值：（三）中国联通与其竞争对手指标体系对比及竞争分析一级指标二级...
