来自：EricFiedler先生何瑞（EricFiedler）为翰威特大中华区总裁，是丹佛大学工商管理硕士，亚利桑那州大学航空与航天工程理学士，在美国佛蒙特的米德尔伯理大学修读普通话，亦曾在上海国际研究大学修读，能讲流利的普通话。何瑞先生在中国有六年工作经验，对中国大陆的情况非常熟识。专为本地和来自世界各地的客户，就制订人力资源相关的商业策略提供顾问意见，其中包括高层管理人员的教育，以及公司人力资源的重新调整，帮助企业推动大型改革、架构重组，以及人才技能的有效发展等；也拥有设计和发展雇员福利方面的丰富经验。他曾服务的客户包括IBM、3M、福特（Ford）、特里康（Tricon）、朗讯科技（LucentTechnologies）、北方电讯（Nortel）等。什么因素会影响员工的留用？（陈志刚，广州创思集团）我们的调查表明，有七个因素会真正影响到员工留用。这七个因素如下：1.领导层员工在公司领导层中的信用程度如何领导对员工的信誉度如何2.工作/任务员工的工作/任务的影响工作中的挑战及对工作的兴趣员工在工作的地位或自豪的程度3.关系和同事之间的和经理之间的和客户之间的4.文化和目的员工工作是否具有目的感？是否具有强烈的组织价值？5.生活的质量实际工作环境工作和家庭生活的平衡6.机会成长公司内部的晋升发展和培训7.全面薪酬工资和经济上的奖励福利以上每一个因素的重要性可能会根据不同的年龄群和/或不同的个人而有所不同。例如，成长的机会对于一个刚从大学毕业的新员工来说可能更重要，而工作和家庭生活的平衡对于已是父母的员工来说更重要。最佳的公司会经常注意他们的员工在上述七个方面的表现。如何留住现有的优秀员工？（李忠东，某银行深圳市分行）中国加入WTO对于员工的留用和人力资源操作会有很大的影响。许多本土和外国的公司告知我们，员工的流失问题是一个很严重的问题。我们的经验告诉我们，在中国，进行职业规划和员工发展计划对员工的留用是很有效的。然而，仅仅依靠良好的职业规划和员工发展计划来留住员工也是不够的。在一个老牌大型国有企业中员工的职业生涯设计是个人的问题还是企业的问题？企业和个人在发展计划中各应发挥什么样的作用？这是一个较难回答的问题。可以说，在一个老牌大型国有企业中，员工期望公司能为他们进行职业生涯的设计。这在我看来是因为国有企业一直是为员工提供所有生活必需品。例如，许多国有企业为他们的员工提供住房、医疗保健、基本工资、教育及其他许多种类的物质和服务。因此，员工就会习惯于一种国有企业为员工“负责”的体系。如果国有企业的管理层突然告诉员工，员工应该对他们自己的职业规划负责，这有可能会引起员工的不安，他们中的大多数人也许不知道如何设计他们的职业生涯。那么，如何解决这个问题呢？这个问题的解决方案也许是一个折衷办法，或是共同承担责任的体系。例如，由公司为员工设计职业路径。这一职业路径应该很清楚，每一个步骤都应该有所限定，渐进过程的标准也应该是清楚而客观的。公司也应该给员工提供学习技能和培养核心能力的机会，使他们能上一个阶梯。最后，经理们应受到有关培训，并愿意使他们的下属在其职业路径上有所进步。换一句话说，公司提供这一阶梯。员工有责任激励自己去上一个阶梯。员工应该有决心并愿意学习如何上一阶梯。他们应通过和经理们的交流以设计个人的职业路径，并决定需要做些什么才能成功。员工应该很清楚自己想要获得的成果。如果员工主要的兴趣是提高自己的技术能力，那么为员工提供如何成为经理的工具将是没有意义的。事实上，在这一方面处理的较好的公司提供了两类职业路径：一类是为管理人员提供的，另一类是为技术专家准备的。我相信公司的责任不是去拉或推自己的员工上一阶梯，而是员工有责任让公司了解到他/她为下一步骤做好了准备。例如，公司可以提供一些培训课程，或是为员工参加夜校提供报销。这是由员工自行参与、学习并用时间了解怎样才能在公司内有所晋升。有关资深的定义很经常的，我们会发现员工上一职业阶梯的体系仅仅是出于获取资深资格的目的。例如，你在这个公司已有数年，你就自动地在职业路径上上了一步...
