平衡记分法（BSC）与关键绩效指标VIP免费

目录前言中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。本文作者于2001年6月完成学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（）与关键绩效指标（：）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。是一种根据原则（S：；M：；A：；R：；T：—）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来建立各部门的；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门进一步细分，分解为更细的、各职位的。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。出于保守企业jimi的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此说明。第一部分绩效管理概述人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、时代、知识经济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（），诸如此类。但是，我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（）或者战略伙伴（），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。1.1绩效与绩效管理绩效（）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组...