平衡记分卡与绩效管理分析VIP免费

平衡记分卡与绩效管理中国企业战略制导目录第一章中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战1.2中国企业战略实施的几个常见现象1.3中国企业绩效管理系统建设存在的弊端1.4平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统1．5小结第二章平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备引例2.1平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程2.2平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期宣传2.3组织设计与岗位设置的准备2.4平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期资料收集第三章链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效计划引例3.1平衡记分卡与绩效计划的相互关系3.2平衡记分卡与绩效计划制定的原则3.3平衡记分卡与绩效计划制定流程3.4战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡3.5编制公司层面的经营绩效计划3.6小结第四章建立分级的平衡记分卡与绩效计划引例4.1部门层面指标体系设计新思路——关注部门“内部利益相关者”4.2部门指标体系设计步骤与方法4.3选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重4.4构建部门层面平衡记分卡，编制部门绩效计划4.5构建、编制员工个人平衡记分卡与绩效计划4.6个人学习发展计划的编制4.7小结第五章平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计引例5.1流程优化与组织架构梳理5.2明晰岗位职责并建立任职资格体系5.3小结第六章平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计引例6．1平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容6．2平衡记分卡与绩效管理运作流程设计6．3平衡记分卡与绩效管理的制度设计6．4平衡记分卡与绩效管理表单设计6．5小结第七章平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果演示7．1项目基本情况介绍7．2公司与部门层面指标设计成果演示7．3平衡记分卡与绩效管理流程设计成果演示7．4平衡记分卡与绩效管理制度设计成果演示7．5平衡记分卡与绩效管理流程表单设计成果演示7．6小结第一章中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利润6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来...