世界级工厂的文化：从5S起步转载自：《哈佛商业评论》2006年11月刊我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我们。专家学者，特别是经济学家，从很多方面做出了解释。比如，有人认为那是因为制度和机制不完善，导致市场交易成本过高，进而导致人们停止交易、不愿投资。作为一名制造业人士，我有另一种解释：我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富裕，一个很大的原因是我们的生产效率仍然十分低下。中国工程院院长徐匡迪在“2005中国发展高层论坛’’上说，我国目前劳动生产率只有美国的4．38％，日本的4％，德国的5％多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出，相当于我国20多个人的产出之和。在我们相对发达的制造业，差距也甚为显著。以汽车业为例，2002年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均3辆车，而早在1993年，日本丰田公司已经达到人均33辆。如果按照生产率来定工资，那么我国人均工资是发达国家的3.3%~4%也不足为奇了。然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年来也开始面临无法持续之忧。劳动法规的日益完善，让很多企业开始感到劳动力成本的压力；近邻更低的劳动力成本，大大削弱了很多企业讨价还价的能力；人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力受到影响。既然劳动力成本优势的丧失已成定局，我们拿什么来捍卫我们的制造业？我的药方很简单：从大幅度提高我们的效率做起。倘若我们拥有一大批效率一流的世界级工厂，工人们能以一当十，那么就有可能构建出基于效率的新的竞争优势。世界级工厂的共同之处我访问过无数工厂，有很多是世界级的工厂，其中包括一家丰田系日本企业。这家工厂有着世界级的制造水平，可出人意料的是，它不仅外观有些破陋，而且设备相当陈旧。社长介绍说，他们的厂房是二战后建造的，生产设备大多已经用了好几十年。车间内，机器上到处都是员工建立的各种颜色的维护、防错和快速切换装置及标志。每一位工人正按着固定的节拍，操作着5至7台功能不同的机器，高效率生产着世界一流的产品。庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道，没有任何不必要的物品，也见不到成堆的在制品。每20分钟就有物流工送来生产计划（看板）和相应原材料，并取走已完成产品。显眼处的安灯（Andon）系统，清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。偶尔绿灯会变为灰黄灯，表示出了问题，但几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁，和操作人员一起解决问题。通常只要1~2分钟，黄灯就会变回绿灯。工厂内所有的人、机器、原材料及成品，都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着，就像一曲令人赏心悦目的交响乐。在参观过程中，社长熟悉地介绍着个个有员工提出并完成的改善点。那些员工因工作无法回应，但脸上荡漾着笑容，眼中充满了自豪。再问一下这家工厂的生产指标，我不得不暗暗佩服。它的生产率、质量、成本、交付水平、安全健康、环保以及员工士气(用人均合理化建议和人均改善数量来衡量)等关键指标，都达到了世界一流水平。这次访问给我的最大感受是：世界级的工厂，跟厂房高大与否、设备先进与否并无必然的联系。世界级的工厂不取决于外观，而取决于内涵。它的同义词，是最具竞争力的工厂。而最具竞争力，又表现在三个方面：第一，产品在成本上最具竞争力；第二，产品质量恰恰满足不同客户的要求；第三，服务能够超出客户的期望。你的工厂只要达到了上述三个标准，就是世界级的工厂。不然，哪怕你盖起了世界上最漂亮的工厂，购买了世界上最先进的生产线，如果生产出来的产品在成本、质量和服务上没有竞争力，那也只不过是一家平庸的工厂。后来，我还参观过一些实施过5S*、全员生产力维护(TPM)或者准时制生产(JIT)的工厂。尽管采用的生产方式各不相同，但它们都达到了世界级水平。另外，我也看到过不少曾经大规模实施精益生产或者六西格玛项目，但效率和质量始终不如人意的工厂——有民营的、外资的，也有国有的。由此，我得到了另一个启发：世界级的工厂，与生产体系没有必然的联系，与所有制也没有必然联系。那么，到底是什么原因让世界级的工厂具有令对手恐惧的竞争力?...
