访谈内容总结时间2003/10/318:00被访谈人王胜利被访谈人部门黄石商业银行职务行长助理被访人联系方式访谈人王昱记录人熊浩Q：请介绍一下您工作的主要工作范围？A：本人的工作，先在信用社当副主任，后来组建小组成立的时候加入小组；负责整个商业银行的清产核资，募集股本；商行成立后在资金计划部当主任，2002年下去当支行行长；现在上来了，就成了行长助理兼任资金计划部主任。以前本人作过的是编制资金计划、改革的计划与方案，计划编制、财务、考核的一些方案都是我的想法。我们作工作计划的时候，主要是储蓄存款资产的增加计划。黄石的银行平均年增长水平15%，本年增长较快20%――到目前已经完成了，本行增长比其他行快，因为我们是新行，用存款推算出一些费用、成本和利润。每年的利润计划初稿都是我提出来的，调整、行长办公会、提交董事会讨论通过。Q：2002年的变化？A：2002年3－4月份的时候，我兼任行长助理，计划指标编制、考核体系设计。从2002年6－7月份计划到2002年12月增长1亿元，从5亿元增长到6亿元。结果一下就从5亿元增长到了10亿元。今年的考核指标体系设计的思想是让大家在2002年上了一大步以后再上一大步，现在的存款是增长不动了。Q：政策的变化？A：2003年到2002年的变化是增量和存量的变化。基数的确定。Q：长期政策如何确定？A：我们也想过是否制定一个3－5年的长期规划，基数稳定为一个数字。Q：保险佣金机制？A：引入保险代理制，行员员工虚拟化，一个员工只有一个人在本行工作，但是你的身后可能有很多的家人、朋友、同学，本行与员工间只是有买卖存款的关系。员工的存款资源可以给本行来用。Q：不同的存款对本行有不同的贡献？本行有没有对于存款分级？A：存款与保险是不同的，保险是进来难，出去不容易，退保的时候保险人会有很大的损失。但是存款可能今年存了一年，给了佣金，但是第二年不给他了，他就可以取出来存款，上别家银行去存。他又可以拿佣金了，所以导致存款的不稳定性。Q：各支行间的结算问题？A：现在没有结算。以前有，2002年改革以后就没有了，以前的工作中重复劳动比较多。Q：各行之间的业务员是否会串存款？A：可能会有，但是比较少。因为现在拉过来的存款主要是散户，金额不大，大户大额的存款因为有一些顾虑其他行的业务员也不会将存款放到本行来。根据我们的分析只有当业务员希望能够长期来本行工作的时候才会串大额的存款来本行。Q：本行的内控管理？A：贷款的后期管理很弱化。贷前调查、贷中审查作得还是比较慎重的。但是贷后的跟踪体系还是没有建立起来一些重要的表格。Q：有一个特点？A：有贷款的企业就没有存款。贷款以后1－2年以后就没有存款在本行了。Q：关于不良贷款问题？A：9亿元，1.2亿元不良贷款，真正损失0.6－0.7亿元，就是物资集团这一家。他们现在已经没有了。目前是作呆死帐，挂在帐上面在。我估计我们的全部损失，0.7亿元。Q：A：大企业占我们的贷款60%，冶钢1亿元，开发区1.2亿元，东0.8亿元，有色0.5亿元，黄石高专0.3亿元，华新0.2亿元，三南铁路0.25亿元，亿城房地产0.2亿元，个体民营0.2亿元，时珍0.2亿元。时珍的股本只有1.6亿元，有色只有500万元股权，Q：另外本行有一个突出问题，10家企业的贷款占有60%多了，占本行的股本金的600%了。A：人行在监管中也是有问题的，经常通报。Q：人行监管的规定？A：备用金的问题5%，管理手段、科技变化、市场环境、内部管理，所以目前就必须备用金的比例放在3%左右，有些规定是过时的，不适应新的环境。这些是因为我们的资本金小了，但是如果我们的资本金大了的话，我们就会分散给各个企业去贷款。我们也想分散风险。Q：内部管理流程梳理？A：各个部门在经营管理中是必须的。各种职能都会有人去作。董事会秘书办公室，稽核办公室2个合一。Q：董事会的机构设置？A：审计、提名、薪酬委员会Q：关于内部控制方面？A：我们从制度方面来制约。稽核的主要工作方法是抽查。Q：党群人事部门的工作？A：人事比较多，培训工作比较紧张，思想观念上面变化也很大。但是短期内想提高很快也是比较难。Q：办公室的安全保卫方面比较弱？A：没有配枪。只有警棍。安全方面是一个潜在...
