终端零库存执行方案与实操分析理论上零库存的实现依靠以销定产的期货模式，在鞋服零售行业的终端是难于执行的，那么存在终端零库存的机会是什么呢。终端实现零库存的机会第一种情况：货品在一个销售周期内售馨率为100%自然售完；第二种情况。库存可退回上游供应商，若是无条件退货其本质就是代销了。第一种情况实现零库存那是最好的，是不是每个款都可以售完呢。这种可能性比较小，故而仍是会有货品库存产生。第二种情况不管是有条件折价退货还是无条件退货，实现零库存的可能性比是较高的。库存是货品流动沉积的结果，从右图我们可以看到在旧模式下，货品经多次转手，逐渐向下家转移，其物流特性是多节点的单向流动，基本上库存都是推向终端的；新的超级终端模式中，货品是总代或总公司统一控制双向无节点流动的，这为终端实现零库存提供了一定的可操作性。那到底超级终端如何实现零库存呢。零库存方案实施的背景谈及在现有的总代+特许加盟+自营这种综合商务模式下构建超级终端管理体系的可行性和要点。首先介绍一下超级终端的概念，即原来在各层级下的销售门店和商场专柜，经过整合将原来金字塔型架构的营销体系变为扁平型，直接由总代理对终端进行管理。超级终端管理体系包括货品的价格体系、营销策略、终端形象、货品陈列、货品上下柜，货品流通和存管的综合体系，原来渠道上的各个部门负责配合执行。超级终端管理体系的优势在于，敏锐的终端市场反应、快速响应的货品调剂，通过终端市场的感知系统和后台高效的物流支撑平台，实现货品快速高效的流通为货品创造更多的销售机会，从而减少货品库存和达到提升营业额。下面我们从几个角度来分析一下执行超级终端零库存的可第1页共6页行性：（一）、技术层面。包括两部分，一个是信息系统，现在企业基本使用erp管理，需要做的是增强与货品有关的部分模块的功能，提升货品信息的综合利用率；另一个是硬件，现在的移动终端设备为数据的采集提供了可靠的基础。（二）、经营层面。该链条上各节点的经营者目标达成一致，具备推行变革的主观能动力。（三）、经营规模。具有一定的经营规模是基础，因规模能产生效益，如果经营规模（营业额及门店数量）不大、终端密度不高的话，那么超级终端体系的优势就不明显了，且相关的物流成本也会增加。那具体是怎样的规模适合超级终端的vmi供货模式，这跟品牌的定位、产品线长短等因素有关不能一概而论，需具体数据分析。（四）、支撑平台。作为后台支撑的综合物流平台是一个关键环节，是整个体系的核心，前各环节做得再好，如果最终执行环节落实不了，一切便是空谈，故而对综合物流平台的建设和管理尤为重要，须有统一的服务条款和统一物流服务商，以前那种货主指定承运商的模式将不再适用，先款后货的发货制度也需变革，更灵活的货款结算制度是保证货品流通的可靠保证。以上从人物的主观思想、市场的客观情况、现实的软、硬件条件，四个方面做了简要的分析，不管是品牌商或超级总代理如具备上述要点，应该说具备执行超级终端管理模式的基本要素和可行性。超级终端零库存管理体系支撑要点：（1）、超级终端体系更像是一个超级的商业伙伴联盟，维系这个联盟的绳索是这条供应链上参与各方的利益分配制度。总部、外协厂商、代理商、物流公司、商场、门店等均是供应链上的一个支点；信息、资金、货品流通这三条线则是供应链上重要的纽带，那一条掉了，都将影响整个链条，故而创新的营利模式是超级终端管理体系的核心重点。（2）、支撑这个体系的后台物流运作，是成败的关键。在超级终端体系中涉及多个制度的调整，如货品配发制度、配发第2页共6页渠道管理等，和货品分析中心建设，这个中心主要是对货品的热度进行研究，从而决定增产和减产，以及货品的调拨，可以说是整个vmi的中枢神经。（3）、超级终端管理体系也是一个跨越多层面的体系，整合工作尤为重要，有效的利用原有的资源和平台，减少重复建设和资金投入，做到四两拨千斤、借鸡生蛋是值得深思和考虑的。（4）、循序渐进和大胆引入新概念是不可或缺的，机制的改变应是基于长期的数据收集和分析的，当然经验也很重要，但是仅依靠经验拍脑袋那就很...
