绩效奖金规划草案VIP专享VIP免费

绩效奖金规划草案——培训适用版济南贝森医院管理部2014年11月一三日目录前言至今，科室访谈告一段落。通过走访各科室主任（护士长），我们了解到医院各科室工作现状、奖金分配、成本扣除、科内二次分配等方面的信息，并认真听取了各科室对于新的奖金核算方案的意见和期望。本着“因地制宜”、“个性化实施”的原则，对收集到的科室访谈信息进行系统化的整理分析，并结合我们的绩效奖金核算理论，现提供一份初步的绩效奖金规划方案。一．绩效奖金方案设计实施的目的和原则（一）实施目的在邓小平理论和“三个代表”重要思想的指导下，根据中央下发的关于医院建议科学合理的绩效奖金分配制度的政策指示，以期建立起“以工作量核算为基础，以科室效益评价为手段，严格贯彻质量控制体系”的奖金核算方案。通过合理有效的绩效考核指标的导向，坚持医院公益性原则，使得医院工作更加贴合临床工作，减轻患者负担，提高医院服务质量，真正在鼓励临床人员多劳多得的基础上，做到优劳优得。1.以绩效指标（）为导向，明确不同岗位医务人员的工作职责和工作目标。明确区分医生、护理和医技不同职系工作人员的工作任务，根据不同职系的工作特点设计绩效考核工作指标，并在此基础上分别设计不同的奖金核算系统。对医生，杜绝大处方滥用检查等行为，鼓励高风险和技术含量低成本占用的诊疗项目；对于护理，通过引入“护理时数”的概念计算床日照护单价体现其工作量付出；对于技术员，区分人力资源价值和贡献与设备仪器带来的价值，避免仅反映仪器设备的贡献，明确医务人员的工作职责。2.以工作量为计算基准，提高绩效奖金对医务人员劳动的激励效果。传统“全成本”方法下，奖金的计算基准为总收入和总支出，医院收入中包括药品、材料等项目，成本中包含器械、房屋等固定成本费用。这部分收入与支出与医务人员的劳动付出相关性较弱，并且给了医务人员“多收多得”、“多开多得”的错误导向。而把奖金核算转换成以“工作量”为计算基准后，强化了医务人员实际工作量在绩效考核中的权重，分职系设置绩效考核指标，鼓励医务人员“多劳多得”。以核算单元的效益为基准，兼顾其风险高低、技术难度等因素，加入系统的质量控制方案，效益优先，兼顾公平。3.以医务人员的实际贡献为依据，营造公平、合理的奖金分配氛围。转变传统“全成本”的绩效奖金分配方式，由“大收减大支”的粗放式管理向精细化管理转变。绩效奖金核算具体到每一个收费项目，区分医院成本投入和资源消耗与医务人员的实际劳动贡献，重新计算贡献比例，回归临床本质。4.以医院有限资源的优化配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。导入合理的成本分摊方法，设计“可控成本由科室管控，定额控制，节约部分全部转化为科室奖金，库存过量有处罚；固定成本根据科室的控制力度由医院与科室按照不同的比例进行分摊”的成本管控方式，奖金分配鼓励新技术应用、鼓励高风险高技术含量的诊疗项目，不同科室不同职系之间拉开分配档次，向临床一线倾斜向优质诊疗服务倾斜向高效科室管理倾斜。通过资源优化安排，使得医院效益有长足稳步的提高。5.以规范的绩效奖金操作流程，创建科学的医院人力资源管理制度。以工作量为基准的奖金核算方案以简洁、科学、规范的核算平台为落地点，从原始的数据采集到后期的核算，都由一个网络平台完成，避免了人工核算中出现的主观因素，规范化操作，根据人员岗位设置操作权限，可进行自主查询等操作。（二）实施原则1.将绩效奖金计算由以“收入”、“成本”为计算基准的全成本核算模式转换成为以“工作量”为计算基准的演算模式。去除收入中与医务人员劳动付出相关性不大的药品、材料等收入，房屋、设备等固定成本支持。2.区分不同科室、不同职务人员的工作价值与服务贡献，重新设计奖金分配权重。3.鼓励临床科室间工作价值与贡献，达成医院整体收入增加。4.鼓励同科组间竞争，合理反映工作贡献。5.强调组内团队合作精神，导入合理分配制度。6.整理并分类医院目前核算成本项目，设计科室可控成本由科室承担，而固定成本主要由医院承担，根据不同设备价值，医院和科室之间分担不同比例。7.细化绩效奖金来源基础，将...