某集团深化企业内部改革工作中期报告VIP免费

中远集团深化企业内部改革工作中期报告总部管理模式诊断一.报告背景及主要资料来源为中远管理高层服务的咨询项目于９９年７月上旬开始启动。经过八周的工作，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、中远集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和战略发展问题发放调查问卷450份；项目调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在中远研究中心的支持下，项目组还调看了大量中远内部的研究报告、管理文件以及竞争对手资料。在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，结合对国内外大企业集团管理模式的分析，通过多轮内部讨论，形成了本报告的若干初步判断。随着本咨询项目的继续深入，将能够在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，配合集团战略实施提出一个具有可操作性和充分前瞻性的集团模式改革中远集团深化企业内部改革工作中期报告项目名称：中远集团总部管理模式诊断项目负责人：李波博士报告内容：报告背景及主要资料来源中远总部集团管理现状现行集团管理模式中的主要问题集团管理改进的若干思路1中远集团深化企业内部改革工作中期报告总部管理模式诊断方案。2中远集团深化企业内部改革工作中期报告总部管理模式诊断二.中远总部集团管理现状中远集团正式成立于1993年2月16日，其核心企业为中国远洋远输总公司（交通部出资，1961年成立）及其下属的广州、上海、天津、青岛和大连公司，同进纳入集团的有交通部系统的中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中汽总公司等国有大型企业。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收入1998年仅占全集团收入的12％，但其资产规模已经接近中远在国内资产的50％。营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争态势。从1993年开始至1998年4月，分步骤对集装箱、散货和杂货船队完成了从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。中远集团组织结构现状如下：经过6年的发展，中远集团初步形成国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理下属8万多员工及合并报表的全资和控股企业近1000个。访谈和调研显示中远集团总体优势表现在以下几方面：较为明确的主业战略思想通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏总99.7.12发表在“中国远洋”的头版文章）较为有力的资源调配手段总部对重要人事、重要投资项目和资金等经营资源有充分的调动权限规模和品牌的优势国内和海外的长期经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，使COSCO和BankofChina（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的船舶公司专业公司海外参股人事部战略研究中心技术中心运输部中远总部总裁办公会议中集中散广远/中杂大远青远厦门中远亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安保险美洲公司欧洲公司中远香港中远日本非洲公司西亚公司韩国公司工业公司房地产劳务公司外代贸易空运管理部财务部3中远集团深化企业内部改革工作中期报告总部管理模式诊断三大知名品牌。仍然保持一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富，三级公司管理者中有不少优秀人才，但集团的总体人才优势正在迅速弱化。中央和地方政府关系和社会基础较好集团上下改革、创新、求实意识较强三.现行集团组织管理模式的主要问题内外访谈和调研工作显示中远集团现有管理模式中有以下七个问题表现较为突出：1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用2.管理缺乏重心和力度，行政性干预多3.对二级公司多头管理中职能...