冬吴相对论第105讲——本期主题：绩效考核的悖论播出时间：经济之声2009-11-14一八:30-19:00主讲人：吴伯凡主持人：梁冬参与整理：晓杰蝴蝶墨者下载：梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面依然是《二十一世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡，你好。吴伯凡：大家好。梁冬：伯凡，我最近碰见一个小小的事情，听听你的意见。话说呢，我的正业并不是一个电台主持人，我的正业呢，除了做一些商业上的事情之外呢，偶尔也做一下企业的顾问。今年呢，帮的这一家公司呢很有意思，我进去看他们公司的薪酬体系的时候，突然发现，这一家用了短短几年时间就在美国上市的公司居然没有一个非常完整的考核体系，很多总监也不知道自己是怎么考核的。但是呢，大家做的还不错，效率很高。我当时就觉得很诧异，按道理说，一个公司，在如此没有明确考核的这种情况之下，它怎么能够还做的不错呢？后来慢慢慢慢的，我就发现中间有些玄机，就是这些人他们在做事情的时候，不是为了绩效目标在做事情，是因为他喜欢做这个事情。于是呢，大家就凭着这个默契呢在往前走。我也不知道是好事还是坏事。后来呢，我也花了些时间帮他们拟定了一部各部门的绩效考核体系啊，什么360度啊，从绩效加文化……吴伯凡：啊……梁冬：啊，然后上级怎么评价呀，市场反馈又占权重多少啊，下级如何反馈呀，你的目标完成率呀，等等等等。搞了挺大的一张表，其中的一个总监看了这张表之后呢，非常困惑。他说，我以前吧，我还知道怎么干活，你给我这张表之后吧，我都不知道我该怎么干活了。所以呢，我觉得这可能是一个小小的问题，我想听听你怎么看这个事情。片花：为什么没有明确绩效目标考核的企业也能运转良好？日本企业大锅饭式的用人体制下，为何创新成果却层出不穷？唯绩效考核论有何危害？职业经理人为什么偏爱制定关键业绩指标？关键业绩指标能清晰的构建企业的未来吗？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题绩效考核的悖论。吴伯凡：你说的这个无非就是一个绩效考核当中的模糊性和精确性的问题。按照来自美国的这种管理学，一个公司你要有好的业绩，必须目标要特别清晰，而目标要分解成，……大目标要分解成若干个小目标，小目标呢，又有更小的目标，然后每一个小目标都变成，就是“关键业绩指标”，每一个关键业绩指标跟相应的人要联系起来，评价整个项目的绩效和每一个人的绩效的时候呢，用一张表，用一个什么计算公式，一下就给算出来了，这是一种考核的方法。如果这个公司呢，连这个都没有了，好多人就认为你的公司管理非常不规范，不可能出什么业绩。我们前面有一次节目里面讲的，这个“莱茵资本主义”和英美的“盎格鲁萨格森资本主义”，这两个的差别啊，其实，我一想呢，可能在绩效考核上可能也有这个差别。好多年前，我曾经采访日本佳能公司的一个董事，叫竹达洋六，他给我讲啊，佳能的创新成果一直在美国的专利局的那个表上，它一般是排到第三、第二，它永远超不过，但是它一直是很高的。但是呢，佳能它是没有一个非常明确的如何管理这些发明创新的绩效考核的指标的。不像英美的那些公司，你季度要干什么，年度要干什么。因为在日本的很多公司，不仅是佳能，几乎所有的公司它采取的薪酬体系是“年工序列”和“终身雇佣”。终身雇佣就是你不会丢工作，年工序列呢就是你的工龄，你今年取得了很多业绩，但是你的薪酬啊是按照你的工龄来发的，有的小年轻的一进来他可能做了很多事情，但是他没有那些并没有做出很多事情的那些工龄长的人的工资高。这明显的吃大锅饭的这么一种体制，怎么会产生创新呢？他就给我解释，如果是在一种非常明确的考核体系下，那么很多人他只会去做那些马上就能够出成果的事情。梁冬：或者说反映在里面的。吴伯凡：对，人们只会去做你考核的事情，他不会去做他感兴趣的事情，或者说你将来可能感兴趣的事情。梁冬：或者是真正需要他做的，但是没有被列到里面的事情。吴伯凡：对，对！实际上，在你制定所谓关键业绩指标的时候吧，你就是有一种鉴阅了，就是在理性上鉴阅了。你就假定公司将来需要什么东西，一个公司需要短期目标、长期目标，一个事情呢，最好...
