联想背后的手——绩效管理的力量联想目前之所以能够顺利、稳健地推动方向性的转型，从1993年开始逐渐形成、日渐完善的绩效管理体系就像一个造血中心一样，把带有“客户导向”、“经营意识”的新鲜“血液”输入到这个庞然大物日常运转的“血管”之中。而这套绩效管理体系也正像一只看不见的手，以以柔克刚的力量推动着庞然大物的转向。“收入×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。事实上，“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，只不过这种指挥必须精确到“经度”和“纬度”各是多少。就像物理学中的力学分析，各种力的来源（方位）和大小决定了物体的运动方向和地点。要想收入高，P、Q、G三个值都要高，而在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。收入分配公式正是通过上述的“原理”来指挥企业舰队里每只航船和每个人的努力方向和力度的大小，从而使整个舰队转向。在作者看来，岗位责任制建立的体系，就是根据公司的使命和宗旨，在空间上分解为各个部门的职责和流程，最后一直分解到每个员工的职责和技能目标，包括日常职责和季度工作目标。员工的职责就是绩效管理的工具(考核的标准之一）。除了员工的个人业绩好外，还要看他与部门团队配合的结果。1996年，微机事业部定义P值是公司业绩，只是和完成的销量挂钩，当销量100%完成，P值固定系数是1.3。但销量完成率对不同的部门有不同的P值系数，表现为二元一次函数的直线，共有四类部门。和销量关系最密切的部门，也是直线最陡的部门，称为一类部门，比如市场、总裁室等，当完成任务低于或等于80%，一点儿奖金都没有，但一旦超过80%，奖金就升得越快。直线最平缓的部门是职能部门和研发部门，当销量完成80%时也可以拿到奖金。这样一直到1998年，微机事业部形成了全事业部上下都关心销量的局面，业绩增长很快，会计公司评价联想的业绩导向非常强烈。1998年之后，独立运作的联想电脑公司不再是单一的业务，P值细化为部门业绩系数，例如市场部门背销量，事业部背利润指标等。P值的决定因素不超过五项，职能部门也开始加上了客户满意度。如今，P值是经常浮动的，因为评价指标不仅仅是原来的销量一项指标了，总的来说有经营指标（财务指标）、客户满意度指标和指标。但直线类型简单地分为两类，那些40%的工作内容与业务和销量不挂钩的部门的P值直线要缓一些，是二类部门；其他的则是一类部门，直线要陡一些。每一季度有季度的考评，而到年底则要做年度的考评。年度考评不是四个季度的简单加权平均，而是在利用季度考评结果的基础上，进行全面的考核和评价。其中，能力考评会加强一点。考核结果的处理大概是三七开，三十是年底的，七十是年度的日常考评。而下一年员工的工资是否上涨，取决于两个因素，一是他所从事的岗位是否提级了，二是他的个人能力定级是否变了。岗位工资（G）是有级别的，如果把员工的个人定级认为是m，那么m等于“2”到“1”之间，有四级的跨度。n值是一个岗位所确定的标准级别，m则是根据一个员工的实际能力水平与该职位要求的水平相比较的结果，即n值是岗位的级别，m值是根据个人情况最后确定的。之所以这样做，因为一时找不到完全适合这个岗位的人才，这也反映了联想“小马拉大车”、“在赛马中相马”的文化。而现在的基本情况是在“5”到“1”之间，试用期间是“5”。下一年度一个员工的工资提级与否，要看n值是否变了，而这取决于岗位是否变了，如果岗位变了，n值自然就放大了。一个二维表清晰地表明了年底评价在以上的才有可能涨工资。P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，只不过这种指挥必须精确到“经度”和“纬度”各是多少。就像物理学中的力学分析，各种力的来源（方位）和大小决定了物体的运动方向和地点。职能部门最容易出现的问题就是官僚、效率低、互相扯皮，出现这样问题的原因在于很多部门把自己的...
