企业如何建立有效的绩效管理和考核体系张文的绩效考核课程学习笔记前言学习目的1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义；2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能；3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序；4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点；第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义第一节概念一、基本关系问题：目标管理、业绩计划、目标设定、员工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系？答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行员工指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考核（不包含员工指导和反馈）。二、说明上述概念主要是由于美式管理和日式管理之间的区别，美式管理更注重绩效考核，更注重结果，也叫结果管理；日式管理注重过程，严格进行指导，认为成功是必然的，也叫过程管理。目前我国对管理的概念和理念较多，日式管理更适合我们。原因有三（略），但也不是所有公司都适合日式管理。第二节实施岗位责任考核系统的目的及实施原则一、绩效文化：以绩效管理为纲，纲举目张！二、目的：为了追求企业的效益的最大化，激励尽可能多的员工的积极性。三、二个重要的哲学概念（二个前提）（1）、凡是能激励尽可能多的员工的方法就是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法不是好方法；（2）、考核的目的是为了激励尽可能的员工的积极性。四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性？1、原则方针用公平公正、合理和谐八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。合理性：用适度的量化指标方式，避免一味的量化指标而过犹不及（激励50%以上）；和谐性：用绩效面谈方式，可达到绩效和谐性的效果（激励30%以上）合理量化的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、不能细化的用流程化来解决。2、说明：原来是用量化所有指标的方式，用公平、公正原则进行考核，但实际上是无法做到激励尽可能多的员工的积极性。因为A、对具体工作的前提不同，虽然成绩一样，但付出是不同的，这与能力没关系；B、员工的期望值和底线不同；C、做不到绝对的公开、公正，也无法做到所有的指标量化；D、还有一些软指标方面，如价值观、表现等等。所以公开公正是达不到激励尽可能多的员工积极性。不要去追求绝对的公开公正，而是在追求公开公正的基础上加上合理和谐。只有加上合理和谐才能激励尽可能多的员工的积极性。公开公正是用量化所有的指标；量化指标要做但不能一味地追求，要合理的量化。合理和谐指的绩效面谈。3、绩效考核的逻辑第三节实施岗位责任考核系统的意义及程序一、意义（六条）建议：每个经理在每个月要与你直接的每个下属面谈沟通半小时以上，要进行经常性和系统性的沟通，应在上述的第五条进行沟通的细则规定。二、概念企业的经营策略有三：资金、技术、人才。资金战略是短期的效益；技术战略是中期效益；人才战略是长期效益（见下图）。三、人力资源功能图从图中看出，人力资源支撑着整个公司的运作，组织发展与队伍建设和人事信息系统是支撑整个人力资源功能层。人力资源发展的策略是以关键业绩素质为中心，抓二头，促中间。原则：抓二头，促中间是贯彻岗位责任制的法宝。二头是职责/职位和个人年度目标。四、进行岗位责任考核的好处五、职能部门如何绩效考核业务部门、生产考核部门比较简单，但职能部门因为有职责但没目标，很难考核。这是我们的重点。第二章掌握实施岗位责任考核系统所需的技能第一节前提一、岗位责任制的实施程序（见下图）二、实施岗位责任制考核系统所需的五个技能：注：五个技能中，“对员工激励、反馈和辅导的技能”和“面谈的技能”最重要，制定为员工个人发展生涯计划的技能是必须学会的。三、五张表格对所需的五个技能一一分解成，需用五张表格来解决第二节岗位主要职责一、前提和目的...
