第八章战略管理doc-第七章战略管理VIP免费

第1页共19页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共19页第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。其先后实施了四次较大规模的兼并第2页共19页第1页共19页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共19页重组。第一次是1995年到1999年，收购了10家化工企业；第二次是1999年到2000年，面临国家科研院所改制时，接收了五家科研院所；第三次是2001年，接收了39家原军队保障性企业；第四次是2002年至2003年，兼并、接收了八家石化企业。此外，任建新还组织建立了“马兰拉面”和“中车汽修”两大连锁体系，分流并购企业职工，蓝星几年来采用各种方式和途径，分流了万名职工。在这10年里，蓝星总共收购了107家企业，通过重组整合，利用蓝星的管理、技术、项目、市场、机制、品牌和资金等优势，使这些企业竞争力明显提高。可以说，第二个10年，蓝星是在帮助困难企业解困的过程中成长为资产达到200亿元的国有大型企业。2004年，蓝星与原化工部所属企业重组成立中国化工集团，任建新成为中国化工集团的总经理。按照任建新制定的战略，蓝星今后10年将定位于发展化工新材料和特种化学品，成为这个领域具有国际竞争力的企业集团。这个定位决定了蓝星的发展既不与上游争资源，也不与终端争市场，靠科技创新，形成技术优势，在差异化发展过程中寻找新的增长点。2006年1月17日，蓝星收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的股权。这是蓝星在海外的第一次并购，也是迄今中资在法国工业领域的最大并购。为实现协同效应，解决化工新材料的上下游配套问题，2006年10月26日，蓝星100%收购了法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目。有机硅是罗地亚公司的重要业务，其在全球有机硅市场名列第五。这项收购包括罗地亚公司有机硅业务的专利技术、生产装置、销售渠道等。并购后，蓝星成为中国企业在欧洲最大的境外投资企业，其有机硅单体生产能力将达到42万吨，跃居世界第三。海外并购拓展了蓝星在特种化学品和化工新材料领域的产业格局。蓝星在搭建海外经营平台的同时，大力加强中外企业文化的融合，也吸收了海外企业先进的生产管理经验和先进的企业文化。目前，...