管理咨询的中国幻象VIP免费

管理咨询的中国幻象国外管理咨询公司已经在中国经历了3个特点鲜明的时代。上个世纪90年代初，国外管理咨询公司跟随自己的客户登陆中国。当时国内管理咨询市场还很小，基本上只有麦肯锡、波士顿、科尔尼这几家在争夺跨国公司客户，或者是拿一些非市场化的单子。有人把1997年之前比作管理咨询的“黄金时代”：虽然规模上不去，但是钱还比较好赚一些——至少收费是国际标准。从1998年开始，安达信、普华永道等咨询公司开始在中国实施“新派管理咨询”——把BPR、ERP和企业信息化直接挂钩，这与当时国内外汹涌的IT浪潮恰好合拍。于是，中国企业从流程重组方面接受管理咨询的一下子多了起来。这段“白银时代”虽然只有3年的时间，但对国外咨询公司来说却是喜忧参半的一个阶段：一方面是自己的客户终于开始本地化，另一方面是对这些本地化客户必须采用不同的（当然与国际标准相比是很低的）收费标准。到2001年，他们发现，这种状况变得愈加严重，因为自己身边出现了新的竞争者——本土管理咨询公司。管理咨询的“青铜时代”接踵而来了。进入2002年，国外咨询公司的前20强已经有多一半落户中国，剩下的几家也整装待发。已经进入中国的企业更是自豪地宣称：本土客户项目数已经占到了总数的50%甚至70%，营业额持续几年高速增长。与此同时，国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。汉普、北大纵横、新华信等曝光率较高的本土企业在一些竞标当中更是“捷报频传”，屡屡击败国外老牌咨询企业。一时间，中国管理咨询市场俨然和风尽吹，百花齐放。令人存疑的是：WTO和企业信息化风潮是否真的已经催熟了这个几年前才刚刚萌芽的市场？国外管理咨询巨头是否已经克服了不久前还被广泛诟病的“水土不服”症，拥有了本土化的咨询能力？中国本土管理咨询企业真的能以“闪电般的速度”跳跃性发展，全面挑战国外巨头吗？在进入原本应该更加艰难的“青铜时代”的时候，恰好有太多的利好消息模糊了我们的双眼。然而就像大卫.科波菲尔的魔术不可能真的把自由女神像变没，中国管理咨询行业发展中那些关键性的问题今天也并没有自行消失。2000年，中国国内生产总值一万亿美元，而真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过一亿美元，大约只占国内生产总值的万分之一。而同期美国整体咨询市场已经占到了GDP的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元。中国管理咨询甚至整个咨询行业的幼小可见一斑。然而仅仅2年的时间，由于加入WTO和企业信息化等的推动，中国咨询市场的膨胀加速度似乎在全球都创下了纪录。不少咨询公司已经放下多少年来在发展和壮大过程中特有的“四方步方式”：进入中国很晚的毕马威中国咨询公司正准备用2年时间迅速将咨询队伍壮大到500人。而国内咨询公司中规模最大的汉普，4年时间就达到了400人的规模。实际上，今天国内有一定规模的国内外管理咨询公司基本上都是“满负荷运转”，甚至有人说，今年国内的项目数已经远远超过了咨询公司的运作能力。与此同时，在中国这样一个特定的市场环境中，管理咨询行业正在出现“工具化”趋势。原本需要丰富的经验积累和理论体系来完成的创造性工作，由于咨询能力不成熟，更由于在政策变化下经常失去作用的经济规律而不得不变成更加“短视”的技术性和操作层服务。这些分解成并购策略、市场营销、信息系统模块实施等等片断的、更加现实的咨询，也恰好为本土咨询企业成长留出了空间。然而，这些欣欣向荣的景象像涨潮的海水一样，覆盖了中国管理咨询市场上的众多问题。虚胖的市场“现在国内客户是多了。”汉普咨询总裁张后启说，“但有时候客户真的会让你哭笑不得。”张后启讲了这样一个故事：某家民营企业的老板近来觉得信息化很时髦，于是就看着广告牌找IT厂商。找到了IBM、HP，人家告诉他信息化除了软硬件还要收咨询费用，并阐述了咨询的重要性。老板一听说咨询重要，干脆就直接找专业的，国内国外的找来了好多家。这些咨询公司问：“您要做什么呢？”“先做战略吧。”“做哪方面的战略呢？”老板一听不耐烦了：“你们看着做吧，我怎么知道？”这当然是不成熟...