刍议房地产企业绩效管理VIP免费

刍议房地产企业绩效管理房地产产业发展迅速，已经成为中国21世纪的支柱产业。但是，当前我国房地产产业正处于转型时期，面临着三大转变：即房地产经济的增长方式正由速度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变；房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。这三大转变，使得房地产市场变得非常复杂。值此转型之际，如何加强内部管理，提升人力资本，进而提升企业竞争力已成为众多房地产企业必须解决的问题。本文重点选取人力资源管理的重要话题——绩效管理，分析房地产企业绩效管理面临的一些问题，然后提出改进建议。一、房地产企业绩效管理现状分析在我国，房地产企业绩效管理主要存在以下问题：1.绩效指标的设置集中关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业为降低风险，只关注项目销售额和资金回笼状况。因此，在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。2.不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发、销售、建筑施工和物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业发展太快，人力资源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。3.缺失绩效反馈机制，薪酬激励制度与绩效结果关联度较低。缺乏绩效沟通导致员工对考核内容和程度不了解，甚至不知道考核的结果如何。有的企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端：根本不用；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导员工改进绩效。研究表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房地产企业管理制度不健全，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，因此不能产生应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司的人力成本。4.误把绩效评估等同于绩效管理。很多管理者认为绩效评估就是绩效管理，认为只要做好了绩效评估就是做好了绩效管理。然而，这种观点是片面的。绩效管理是一个完整的过程，包括制定绩效计划、实施计划、绩效结果评估、反馈结果。所以，绩效评估仅仅是绩效管理中的一部分，它是根据一些定性和定量的标准来度量包括个人和团体在内的对于预订目标的完成程度。若把绩效评估当成是绩效管理则是不恰当的。5.考核周期设置不合理。目前，不少地产公司考核周期分为年中、年底考核。这种考核周期忽略了房地产公司的项目周期，导致考核缺乏对项目的监控。二、房地产企业绩效管理改进建议针对以上问题，本文提出以下改进建议：1.首先将岗位归类为不同的职族。一般，根据岗位的特点和性质可以将各种岗位划分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独挡一面的岗位。支持序列指辅助性或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。2.设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容均由KPI指标，态度指标和能力指标组成，但是它们所占比重因岗位序列不同而各异。高层、中层管理序列的KPI指标权重为80%、态度指标为10%、能力指标为10%；业务序列、技术序列的KPI指标权重为70%、态度指标权重为10%、能力指标权重为20%；支持序列的KPI指标权重为80%、态度指标权重为10%、能力指标权重为10%。(1)KPI指标。按照BSC的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指标，以及学习与成长指标角度确定公司的战略目标。然后，利用鱼骨图法找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标。再按照MBO的思想把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的KPI（关键业绩指标）。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的KPI。(2)态度指标...