创维实践营销的力量VIP免费

创维：实践营销的力量2000年，中国彩电整体亏损。2001年，中国家电业全面亏损。人们对中国家电行业的营销——曾被其他行业视为圭臬的“前辈”产生怀疑。某外企中国市场销售经理一针见血地指出：我不认为中国家电行业是中国市场文化程度最高或相对较高的行业。它的许多失误甚至是最低级的！中国家电营销一时陷入泥淖，难以自拔。风雨飘绕中的中国家电企业，在经历了10年的高速发展后，许多隐藏的问题浮出水面，很多矛盾一触即发。创维的人事危机是一次总爆发。然而，2002年，创维的营销却作为一个入世元年不多的亮点，引起人们广泛的关注。而其具有传奇性的一前一后的巨大反差，也引起了人们的好奇心。创维为什么？？？1、解读第三营销模式第三营销模式的提出，是基于曾经出现的两种模式：相对第一、二种模式而言，第三营销模式是一个较为模糊的概念。表象层面并不清晰，让人不易看懂。有人甚至认为子虚乌有。但它却具有可操作的广阔空间。第三营销模式的关键因素：家电营销整体步入误区、创维出现严重人事危机，创维集团中国区域营销总经理杨东文和他的团队。第三营销模式的诞生：“第三营销模式“概念，出自一个营销外行——做财务出身的一副书生气质的学院派：杨东文先生。人们最初对杨东文本人的关注要甚于他关于新模式概念的提出，但人们显然对概念炒作已经失去了信心，加之当时渠道改革艰难、积重难返有目共睹，创维似乎是危机四伏。但不到两年，“第三营销模式”的概念重新屡见于媒介。有读者打电话到我们杂志社，索要杨总发表于我刊2001年第10期关于第三营销模式的文章。这件有意思的事——两年中可能有许多概念提出，两年中也有许多概念自生自灭。这源于创维在2001、2002年连续成为中国家电市场上夺目的亮点。杨东文——这位营销外行带领他的四、五千人的营销大军，在这个复杂的市场环境条件下创出了不俗的业绩。昨天、今天，犹如黑白照片，巨大的反差引人注目。当我们把镜头聚焦创维，走进杨东文，回眸第三营销模式两年来的实践过程，果然颇有收获——且有些意外！一、背景2000年8月2日，杨东文在人们疑惑的目光中走马上任。当时的创维可以说是内忧外患。从外部来说，原来的市场空间没有了，模拟彩电经过多年的迅猛发展后市场基于饱和。全球彩电企业从1993年的1000家淘汰到30家；国内更是“军阀混战”，价格战异常残酷，残酷到彩电论斤来卖。2000年，保持了十几年盈利记录的创维首次出现亏损，上半年已亏了1.2亿元。股价也是一泻而下，从3.2元狂泻到0.29元，跌得面目全非。雪上加霜的是，伴随着媒介关于“中国彩电业全面崩盘”的惊呼，创维内部爆发了严重的人事危机——2000年11月，创维销售负责人陆强华带领100多个属下（其中11位是原创维片区经理，20多位是管理层核心干部）投奔对手“高路华”。陆强华带走的不仅仅是销售队伍，还带走了创维不少客户。而外界，创维人事事件引发了广泛的舆论影响，虽然人们对创维给予同情，但负面影响也是显而易见的。至于创维内部的动荡更可以想象得出：人心涣散，士气低落。创维遭遇到前所未有的困难。后来创维董事长黄宏生多次感叹到：企业离倒闭永远只有3个月！他对华为总裁任正非的《华为的冬天》产生了强烈的共鸣。可以想象他当时的危机感之深！就营销方面，中国彩电业也面临着渠道的困惑。当时渠道两大模式……一是以TCL为典型代表的自建网络、分权模式，次模式在微利市场条件下，越来越难于承受巨大的网络费用，曾给TCL巨大市场优势的、10年来精心构建的庞大网络系统反倒束缚自己的手脚；一是以长虹为代表的与银行、分销大户联姻的集权模式，此模式由于渠道矛盾，与零售终端屡屡发生纠纷，甚至出现济南大商场联合拒售长虹的事件。两种模式皆是企业各自在不同的发展阶段，根据自身的资源优势及自身发展战略需要创建起来的。但在新的市场环境下，这些庞大的、简单复制的、兼容力极差的的渠道却成为企业的沉重负担。同时由于历史积淀及大企业病，又加大了企业改革的难度。从2003年初乐华对分公司进行的代理商制改革所导致全国范围的连锁反应，就可看出风险之大！当时，以苏宁、国美为代表的家电零售巨头纷纷崛起，他们以强劲的势头...