培训的力量(doc5)(1)VIP免费

第1页共4页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共4页培训的力量从很多企业已经走过的ERP之路来看，最后的成果介于一个区间之内，区间的下限是至少得到了一套软件光盘，上限是至今仍存在争论的“ERP的成功”。比较常见的通常是一套可以使用的软件系统，至于有多少定量的、不可替代的好处，就往往语焉不详了。而且，如果没有稳扎稳打的知识转移过程，即使软件系统可用，在ERP公司和咨询公司离开后，企业也没有能力改进。企业里的三个“一把手”既然提到了“知识转移”，培训自然是主要的形式。一些企业说：“我们在实施ERP的时候，没少培训啊。”问题也许就在这里。我们已经看过了太多这样的案例，几乎每个案例中都会提到培训的重要性而事实上，我们名义上非常重视的工作，却往往没有做好，或者说还可以进一步做好。比如，ERP中高度重视的“一把手工程”，就是一个典型的例子。“一把手工程”不难达成共识，但关键问题是，怎样才能使一把手真正有效地支持ERP？设身处地地来考虑一下，不难发现，没有真正的理解就没有真正的推动力。当我们要求一把手给予支持时，首先要让一把手理解ERP的价值。这也许需要用三分钟把“ERP与财务”沟通清楚，用1个小时说明ERP的基本原理，用1个上午全局把握ERP中的核心功能，继而探讨企业自己的应用模式。然而，谁会有积极性来脚踏实地地完成这种工作呢？是不进入实施阶段的销售人员，是埋头琢磨软件功能的咨询顾问，还是已经被项目计划追得团团转的项目经理？不仅如此。落实到部门的时候，“一把手”就是部门的“一把手”。项目的成功需要营造一种足够强大的推动力，这种强大的推动力要结合这些“一把手”的实际，坐下来一起综合深入探讨业务流程的理念与方法、MRP的基本原理、ERP的集成应用的价值、项目管理等等。“慢工出细活”，一定意义上，只有把这些坐下来探讨的时间“坐”够了，才有可能成功实现变革过程“知识结构”的转变以及相应问题的解决。接下来，我们还需要追问，让“企业一把手”和“部门一把手”坐下来沟通ERP的价值，这样就能提升ERP的成功率了吗？我们认为，至少还需要关注第三个层次，那就是ERP的终端用户（Enduser），他们可以被形象地称为“岗位一把手”。就拿计划员岗位上的用户来说，有些企业的最大困惑在于，计划员不相信ERP运算的结果。这种心理是很正常的。试想，即便计划员相信按BOM和提前期分解的计划展算过程是可靠的，但如果讲不明白MRP排出计划中给出的各种例外信息，比如插单的问题，比如计划稳第2页共4页第1页共4页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共4页定性的问题，比如计划没有可操作性的问题，比如预测与实际订单的关系问题，计划员怎会相信计算机给出的计划？事实往往是，这个计划员的实践经验越丰富，他越理解计划的复杂性和动态性，他越不敢轻易对ERP跑出的结果下结论。这时，我们不能简单归咎说：他的思想跟不上ERP，他的传统习惯阻碍了他接受新鲜事物。相反地，我们应该反问：如果这些“岗位一把手”真正透彻理解了ERP的功能与原来手工处理的区别，反对的声音还会像以前哪样大吗？结合以上分析，反观ERP的实践，我们不得不说，ERP实施中的培训不到位，往往是ERP实施的“软肋”。立体培训模型的“三维”那么怎么解决这个“软肋”问题呢？我们可以从三个方面来讨论。第一方面，ERP实施阶段与培训的重点。ERP项目的阶段特点是培训细分的一种依据。在ERP项目的各个阶段，培训的对象、培训内容和培训形式等都有着显著区别。例如在概念形成阶段，企业想了解ERP的主要功能、实施过程、软件产品和咨询公司，主要是企业IT部门或是企管部不断考查和学习的过程。企业在这一阶段，会比较感兴趣去参加大型的ERP原理、实施与应用等类似主题的研讨会。而在掌握初步情况以后，企业会希望参加一些关于ERP理念和原理的高质量的深入培训，能够清晰了解财务、分销、制造、技术等多个方面的原理。第二方面，培训对象与培训内容的匹配关系。一般地，培训对象直接决定了培训的内容。如图1所示，对高层领导做的ERP培训和对中层干部、业务骨干做的培训无论从内容还...