企业绩效管理的探索与实践——临清华润“五星+毛利”情况介绍一、临清华润概况临清华润由临清国棉厂改制而来，成立于1999年3月，是华润纺织集团全资经营的下属企业之一。现有纱锭15万枚，日本津田驹ZAX-N-190型喷气织机140台，有梭织机800台，年实现销售收入近4亿元。二、“五星+毛利”管理模式的推行背景及设计思路（一）推行背景在日常的企业管理中，管理人员每天要面对纷繁复杂、千头万绪的工作事务，工作时大家往往局限于一事一时，工作被动，疲于应付，目光狭窄局限，任务目标不清晰，奖惩难以挂钩，工作热情不高，等等。最终导致以业绩为导向的管理控制功能弱化，企业运行管理的质量不高，企业经营目标难以实现。通过分析，我们认为主要原因有：1、大家对工作内容没有系统的归类整理，内容庞杂，轻重缓急不分。目标分不清主次，目标标准没有量化甚至无法量化。2、管理人员大多疲于工作事务，虽付出很多辛劳，却事倍功半。而基层员工消极被动，被“指挥棒”呼来喝去，无所适从。所以全员缺乏主动性，工作没有激情。3、工作成效往往是一系列枯燥的数字，不直观，没有赋予浓厚的感情色彩。关键是，它只是结果，不是对工作绩效的评价，更没有体现出与绩效挂钩的激励机制。4、过去的考核体系只关注对部室、车间及工序整体的考核，忽视了对中层管理人员考核激励。企业管理层对“赢在中层”的理解不够深刻,重视程度不够。5、管理层对年度目标感到茫然，束手无策，没有设定阶段性目标及跟进、助推手段。同时也缺乏对管理系统深入的归纳性思考，特别是生产过程的控制缺乏作业量的分析控制，致使大多日常工作与工作重点关联度不强。综合以上诸多不和谐因素势必会影响企业运行管理质量，直接影响到企业经济效益和良好企业文化的形成。众所周知，纺织企业是劳动密集型行业。近几年，由于受国内外市场环境、供求关系变化等因素影响，利润空间受到严重挤压，在行业竞争日趋激烈的今天，企业的获利能力在很大程度上取决于运行管理水平。夯实管理基础，提高企业运行质量，推动企业实现内涵的持续增长是企业非常重要而且迫切需要解决的问题。（二）设计思路明确目标落实责任跟进措施企业生经营管理的内容、管理目标如何通过有效的管理模式或手段，改善企业运营管理质量，增强获利能力，提升企业内涵发展质量呢？管理模式的设计我们遵循了以下的基本原则：1、必须将公司管理目标分解渗透其中；2、必须将管理内容简单化，表现形式直观化，激励措施具体化；3、必须体现“明确目标，落实责任，跟进措施，检查落实，兑现奖惩”管理执行思路。“管理越简单越好”，如何将管理简单化呢？在纺织企业管理中，我们不难发现任何工作的最终落脚点都会回归到五大基础管理上。即“产量、质量、消耗、现场、安全”五个单元。“五星管理”通过试点运行中，我们发现个别车间只关注生产管理的稳定，对产品调整、产品的组合效益不太关心甚至消极被动，并没有分担或直接感受市场变化的压力。为了将市场变化的压力传递给各车间，我们运用作业成本，根据现有设备开台、产品的品种结构、市场价格、制造费用水平等因素测算出每个利润区的毛利水平，将毛利作为一个考核单元，形成“五星+毛利”的管理模式。制定出相应的标准要求，每月一考核。一个管理单元一颗星，达到得星，达不到不得。三、“五星+毛利”推进改善进程及实施后取得的成效（一）推进改善过程2005年6月试行该管理模式，当时为“五星管理”，尚属设计探索阶段，率先在三个车间（前纺一车间、后纺一车间、三纺车间）试点推行。当时只涉及了“产量、质量、消耗、现场、安全”五个管理单元。2006年1月，在试点的基础上，公司各车间全面推行“五星”管理。2006年3月始，公司借助作业成本将公司生产线划分出六大利润区（一纺、二纺、三纺、喷织、二织、新纺利润区），将利润区“毛利”作为其中一个管理单元，形成了现行的“五星+毛利”管理模式。围绕每个管理单元所关注的重点，细化考核内容和标准，并大力推行作业成本、行动学习、最佳实践案例共享、5S管理等管理工具或手段，为这一管理模式的实践应用提供了有力的支持。2007年3月，职能部室也全面推行“五星...
