员工管理之开会不如一对一VIP免费

开会不如一对一(发表日期：2004年06月07日)开会？没有用。沟通，一对一！著约翰·弗罗斯特（）曾在多家公司领导实施过各种生产与流程改进计划，管理的员工有时多达600人。现在，他在强生公司（&）的一次性隐形眼镜事业部主持流程改进工作。虽然手下员工众多，将他们召集起来开会的想法也常常萦绕着弗罗斯特，但他还是在几年前便完全接受了开会无效的理念。据弗罗斯特以前的下属回忆，"在我们共事的一年半中，他确实没有召开过一次会议"。弗罗斯特相信客户服务原则同样适用于他的员工他将手下的每一个员工都当成客户一样对待，认为将员工拉去开会就好比让客户在店铺里等候。他说："把员工滞留在会场并不能给客户关系增加价值，"他还补充道，"老板与员工之间的个人接触，始于可以放心让员工去挑重担之时。"约翰·德克尔（）是伯利恒钢铁公司（）封装与运输部门的主管。他手下的员工大约有50人，在过去十年里，他大幅减少了召集下属开会的次数。"在我刚接手这个部门时，他们每周必开一个长达5小时的内部沟通会议。"他说，"考虑到它给大家传达的信息量实在不多，我把它取消了。"任职于一家制造公司，担任质保工程师的特蕾西·爱德华兹（），她取消了团队半月一次的会议，转而逐个询问十位质量监查员的意见。"每次只与一位监查员碰头，但是时间的节约与生产效率的提高幅度却让人难以置信。"弗罗斯特、德克尔和爱德华兹只是认同会议无用论的管理者当中的三位。这些管理者认为，在会议进行过程中，人们手头的所有工作都停下来了。销售代表在销售会议召开途中没有谈成一单大生意，建筑工人在参加现场经理召开的早会时没能浇注一块地基。在召开员工大会的时候，计划再好，你也不可能有时间去实施；员工的创意再好，你也无暇去了解。换句话来说，一开会就什么事都做不了。选择一对一管理怎样才能判定你召集或参加的会议无效呢？可以从以下几个基本问题着手：与会人员是否真正接收了会议上的有用信息？开会的目的也许是因为管理者想在同一时间向所有人通报一些事情，这个理由似乎可以理解。但是这些信息真的传达到位了吗？在你面前点头的那20个人，他们是否真的在琢磨你提出的那些数据和工作指导呢？与会人员是否提供了有用的信息与建议？如果会议在向下传达信息方面做得很失败，那么在收集信息并将之上传方面做得如何呢？开会能解决问题吗？解决的方法不会像问题本身一样糟糕吧？一些紧急事件的出现，或者上级布置的重要任务，总要打断会议的正常进行，使其脱离原来的宗旨。会议还常因一些别有用心的目的、个人日程安排的限制和某些哗众取宠的行为而无为而终。企业精英们可以聚在一起，群策群力寻找问题的解决之道；事实上他们也经常这样做。但是，要让精英们更好地集思广益，需要借助创造性的管理方法和一对一的有效沟通，而不是失败的员工会议模式。关键是在做出重要决定时，只从必要的人那里获取必要的参与和有益的建议，无需总是召开混乱嘈杂的群体会议。一对一管理不是指关上门来与员工一个一个地开会，而是指逐个与他们碰头，以此增强组织里每个员工的个人责任感。简单地说，员工对于上司单独给予他的指示反应更加积极。逐个与员工交流，会令他们觉得感动。这是一种纯粹的、潜移默化式的领导风格。一对一管理的艺术包括以下五步。一、全面建立友善关系建立友善的关系是有效实行一对一管理的第一个关键步骤。友善是指彼此相处融洽且相互尊重。它将职业操守与彼此之间信赖感完美地结合在一起，是建立良好的商务关系的基础。汤姆·格尔丁（）是某建筑公司的副总裁和共有人。他手下有50名员工，同时还打理着公司每年价值高达3,000万美金的建筑管理与总承包项目，但是他极少召开会议。"每周召开的员工短会时间加起来也就一个小时。"他说。他用被他称作"敞开式办公"的方法取代繁多的会议，敞开式办公就相当于一对一管理的概念。格尔丁将他在领导力方面取得的成功部分地归功于和谐、畅所欲言的团队氛围。"尽量随和些，"他建议说，"只要你不凌驾于他人之上，并且乐于听取别人的意见，你就不用担心身边的人会变成'好好先生'。你将不断发现他们身上特有的、创造性的才智。"管理者身上常常拥有一些...