第1页共17页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共17页当前文档修改密码：8362839基于会议的战略执行推动体系我们经常看到这种现象：企业变成了“夜总会”，天天晚上开会，企业的高层、中层都非常忙，大家忙得团团转。造成这种现象的原因有可能是流程的问题，也有可能是责任划分不清的问题。总之大家都在忙着开会，但开会的目的却不明确，来的人也不清楚自己和这个会议到底有什么关系。在这里要和大家谈的不是一个具体的会议应该如何开，怎样才能开得好的问题，而是要谈一谈怎样通过一种会议体系，推动整个企业管理的提升、管理模式的改变。第2页共17页第1页共17页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共17页通过这个模型（如图1所示）我们可以看出，会议是整个战略执行保障体系中一个非常重要的环节。时间是管理者最为稀缺的资源彼得•德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《卓有成效的管理者》一书中曾经说过：时间永第3页共17页第2页共17页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共17页远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。也就是说没有钱物、没有人力这些问题都好解决，但是时间对于企业的高层来说是非常宝贵的。所以我们经常看到一些发展得非常快的企业，高层一天16个小时都在工作，感觉时间过得非常得快。但是他们却没有考虑过自己这16小时的效率怎样，必须要用16个小时才能完成吗？前些时候，柳传志参加一个会议时谈到联想当初化多元化战略失败的教训与经验时说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够的资金支持，业务骨干的力量基本还是够的，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人－－第一把手精力的资源。”那么高层的时间都花在什么上了呢？我们曾经分析过一个全球集团企业高层的时间使用分布情况（如图2所示），总裁在总部的135个工作日，每天都有会议。06年登记的会议总量489个，会议用时累计920小时，日均会议：3.6个。假设每天工作8小时，会议用时占总裁在总部工作时间的85%，折合后为115个工作日。第4页共17页第3页共17页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第4页共17页当然我们不是说会议占去这么多时间有问题，会议是高层决策的主要方式，会议本身是高层推动决策、解决问题的一种非常重要的手段和工具。但是上面我们说到的这个高层的时间整体分配上有不尽合理的地方，完全是“会议解决问题，签字推动决策”，把大量的时间都用在具体的项目上，而关于企业未来发展的战略计划考虑得非常少。高层的时间分配会给中层的时间分配带来很大的影响。曾经与我们有过合作的一家企业的老总只要想起来一个事情就把大家叫过来开个会，造成各个部门的负责人都不敢去出差，因为他们不知道老总什么时候又要开会。根据这个情况我们就把这个老总开会的时间作了一下调整：周一开例会；周四、五各个部门汇报工作；其它时间就尽量不去打扰下面人的正常工作。这样调整之后中层就有整块的可支配时间，工作效率得到很大的提升。第5页共17页第4页共17页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第5页共17页另外还有一种影响中层时间的会议，就是跨部门的会议。来参加会议的人并不知道自己来参加这个会议的目的；究竟是列席、还是来决策，或是来提供参考意见的，都不明确。总结下来，在一般企业的会议中经常发现以下问题：＊有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案＊参与者自身的问题。“一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少，缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消＊经常召开“十万火急”的临时会议＊经常列席一些跟自己负责的领域没有关系、亦不需知情的会议，无法做评论＊有些议题，参加人不明了自己的决策角色，无法置评或提出不适当的意见＊有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策以上我们谈到一些企业会议中存在的问题，那么下面我们来看看一些标杆性的企业的会议是如何推进的。标杆企业会议体系分析我们经常会想，管理着一个国...
