核查表定级尺度强制选择法实地调查法比较评估法业绩测试和考察法固定行为分级尺度法核查表核查表定级方法要求定接者选用语句或单词来描述雇员的业绩和特征，定级者往往是直接主管。设计检查表时，人事部门还要根据各项目的重要性分配权重，形成加权核查表。权重使分级量化，易于确定雇员的总得分。下表是核查表的一部分，圆括号里的数字即每一项的权重。如果核查表包含了足够的指标项目，则可以勾勒出每个雇员业绩的精确画面。尽管这种方法是标准化的，且切实可行，但普通适用的语句降低了它与工作的相关性。雇员业绩完成状况表检查表的长处是经济、便于管理、只需对定级者进行有限的训练、能标准化。不足之处是不能避免定级者的主观偏见（特别是光环效应），定级者可能用个人标准代替业绩标准、曲解核查表上的项目，人事部门权重分配失衡。另外，核查表不能给予定级者做相对评分的机会，象上表的第一项，自愿加班工作的雇员与被迫加班者得到同样的分数。定级尺度评估仅基于定级者的意见，在许多十始终，标准不直接与工作业绩相联系，下属评定上司或同级者之间的评估及直接主观评估下属时均可采用这种方法。使用时，对雇员的每一个业绩尺度给予最合适的评分，然后加计所有业绩尺度的评分，与加薪等人事活动挂钩。这种业绩鉴定方法定级者只需少量时间训练即可完成，比较经济实用。此方法缺点也很多。定级者的偏见极有可能反应到这种主观的方法上：运用到各项具体工作时，专业的业绩标准可能被忽略。强制选择法强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句。通常一对陈述要么都是积极肯定，要么都是消极否定的。比如：学习快工作努力；工作准确可靠行为是他人的榜样；多次缺勤通常迟缓。有时定级者必须从四个选择项中作最优选择。制定表格时，人事专家经常把表格上的项目按预定分类，汇总每一种类下定级者做出的选择得出每一类的结果，了解雇员哪些方面做的好，哪些方面做得不够，有待改进。定级者大多时候是主管人员。用强制选择法评估时，定级者对每个雇员必须像他对其他雇员一样做出选择，所以可以减少偏见。这种方法也便于管理，广泛适用于不同的工作，且容易标准化。但这种方法与具体工作联系不紧，限制了它改进雇员表现的作用。更糟的是，雇员在一组中只选择一项，会感到有的方面被轻视。因为提供不了许多有益的反馈，定级者和被定级者都不太喜欢这种方法。v实地调查法只要采用主观业绩衡量方法，就会因定级者感受的不同产生偏差。为了使评估标准化，一些企业起用综合调查法。在这种方法里，一名干练的人事部门的代表深入实地，帮助主管进行评估。人事专家从直接主管那里收集关于业绩的具体资料进行评估，然后把评估结果送给主管人复核、修正，并同被评估的雇员展开讨论。由于一位能干的人事专家完成评估，其结果更可靠、更具可比性。但对于很多公司或厂家，寻找这样的人才花费甚高或者根本找不到。另一短处是各种主要资料和信息源自主管，偏见依然存在。比较评估法比较评估法是一组运用不同的方式把一个人的业绩与他的同事相比较的方法的总称。在决定谁将加薪、谁将晋升，谁该得到奖赏时候，常采用这类方法。常见的比较评估法有排队法、强制分级法、要点分配法、成对比较法等。尽管这种方法实用且易于标准化，但主观性很强，只能提供极少的、与工作相关的反馈。公司方面能够减少缺陷。美国佛罗里达州电力和照明公司精心设计出群体评估法是一个很好的实例。在这个例子里，偏见因大量评估者的意见相综合而减少，管理人员和专业人员学会如何就工作重的关键因素同其他人比较，产生有益的反馈。但是更多的事例表明，这种方法未能给雇员提供多少反馈，管理层害怕引起雇员之间相互猜忌，往往没有把比较的情况和结果告诉雇员。当然，也有两方面的理由支持公司采用比较法。第一个是简便，组织可以在任何时候以任何方式进行。无论什么时候做人事决策时，个人的业绩都可以相互比较或排次序。第二个便是强有力，比较法远比非比较法得出的评估结果可靠。这是因为使用比较法时，可靠性是由评估过程所控制的，不受规则、...
