用绩效考核推动绩效管理VIP免费

第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共7页用绩效考核推动绩效管理辅导这个项目的上海求势管理咨询公司首席顾问陈学南（以下简称“陈顾问”）说：“绩效考核的目的在于搞好绩效管理，而日常绩效管理不到位，使得绩效考核要幺考不下去，要幺流于形式。所以，这次某某推动绩效考核，我认为是改善绩效管理的一个很好的机会。但重点要放在改善管理水平上，而不是仅仅完成考核流程本身。”一、通过绩效考核转变管理态度由于管理工作效果具有滞后性，且在部门管理目标不明确的情况下，一些部门领导做了很多工作，但恰恰没做管理工作。这也是他们对绩效考核不热心的一个主要原因。无论如何，绩效考核使得他们不得不从管理角度出发，对下属员工工作状况进行评估，对员工个人发展提出意见。对于管理者接受方面，他们一定有不理解、不接受的现象。而我们的做法是：“吞、消、化”。“吞”：不理解也要执行；在执行中“消”化；在消化中运用自如，直至自觉自愿进行管理的“化”境。管理态度的改变首先从改变行为开始。二、通过绩效考核推进精细化管理在此，通过以下对话，可以看出，只要管理更具体、更细节化，绩效考核的指标非常容易显现。反之，如果我们对考核指标要求必须到位，就会迫使经理们进一步细化自己的管理行为。以下两个场景：一个是普遍认为最难考核的机关，因为事务性工作难以量化；一个是最复杂的生产部门，因为他们的业绩好象都依赖于其它部门，而且业绩是不可控的上下起伏的曲线。1、场景一：某机关主管（以下称“主管”）不能量化往往是目标分解不够：顾问：最近管理上出现什幺问题？主管：档案管理上，一些工作超时。第2页共7页第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共7页顾问：为什幺会超时？主管：因为档案工作在交接顾问：为什幺交接工作一定会影响进度？是“交”的问题，还是“接”的问题？主管：是“接”的问题，总是不能完全放心。顾问：“交”的人是否将所有档案管理常见问题整理成问题库交给“接”的人主管：（犹豫）没有。顾问：那就可能是“交”的问题。到此，我们可以对这项工作进行考核了：对“交”的人：问题库一次整理成型后的完整率，如果在“接”的人使用中出现不在问题库中的常见问题，一次扣多少分，依此类推。协助解决特殊问题，一次奖励多少分。对“接”的人：交接后，如果仍出现问题库中已交待的问题，一次扣多少分。发现并主动解决特殊问题，一次奖励多少分。该主管举一反三，将部门内各个岗位紧紧围绕部门目标一一做出细致的量化指标，得到顾问的肯定。2、场景二：某生产车间主任（以下简称“主任”）任何岗位都是有水平高低的，考核即指明向更高水平的努力方向。我们只考“主观”，不考“客观”：主任：质量？我们这里都是不确定的，是曲线。顾问：哪方面？第3页共7页第2页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共7页主任：比如：同样产量，批量小，成本就高，质量下降。顾问：绩效考核考的是主观方面，不考客观。我们可以把不同批量归类，考核在同类情况下，优质品率的提高情况。主任：我们生产岗位非常复杂，跟你以前见过的不一样。顾问：请说。主任：譬如：不同材料、不同温度、不同湿度，而这些情况一年四季都在变化。你如何确定优质品率？顾问：跟刚才一样，我们只需要把客观条件固化下来，就可以考主观努力的情况。我们把你说的设为：在A水平材料、B温度段、C湿度段及目前优质品率列成表，未来的考核目标就是在A、B、C条件下的优质品率应该提高多少。最终，车间主任将不同的材料按照生产条件设计出漂亮的质量状况曲线，努力方向一目了然。三、通过战略目标分解，提升执行力部门的执行力来自于部门目标清晰且富有挑战性。从另一方面讲，执行力首先体现在决策到位。这里表现为：一次决策指集团战略明确，二次决策就是子公司和部门战略到位，三次决策体现在员工工作目标明确。这里的到位尤其体现在关键业绩指标量化的水平上。在部门战略目标不明确时，也就没有部门规划或计划，员工没有努力方向，工作也缺乏计划性。作为管...