第一章组织鼓励第一节需要与动机一、需要：当缺乏或期待某种成果而产生的心理状态。（①物质需要②社会需要）二、√动机：人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大程度上可以满足人的需要。三要素：①决定人行为的方向②努力的水平③坚持的水平。√√分类：①内源性动机（内在动机）②外源性动机（外在动机）三、鼓励：通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目的的过程。类型：（1）内容：物质鼓励；精神鼓励（2）作用：正向鼓励；负向鼓励（3）对象：他人鼓励；自我鼓励第二节鼓励理论一、需要层次理论（马斯洛）1、√√√五层次人类需要（1）生理需要（2）安全需要（3）归属和爱的需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要2、观点（1）不一样步期体现出来的多种需要的强烈程度不一样。（2）未被满足的需要是行为的重要鼓励源,获得基本满足的需要不再有鼓励作用。（3）层级越来越高,当下一层需要得到满足后,才会追求上一层需要。（4）前三层：基本需要（满足靠外部条件）;后两层：高级需要（满足靠内在原因）3、√应用（1）考虑员工不一样层次的需要,为每一层次设计对应的内在鼓励。（2）考虑每个员工的特殊需要,不一样人的需要不一样。（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4、局限性：五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有鼓励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有鼓励作用。二、√双原因理论（赫兹伯格）1、内容：满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。某些令人不满的原因虽然被清除,并不一定就令人满意；而某些令人满意的原因虽然不存在,也不一定就使人不满；满意的背面是没有满意,不满意的背面是没有不满意。鼓励原因：成就感、他人的承认、工作自身、责任和晋升保健原因：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资2、应用：让员工满意防止员工不满意。提供保健原因,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能鼓励员工；要想鼓励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。三、√√√√ERG理论（奥尔德佛）三种关键需要：（1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要可同步具有鼓励作用,高层需要不能得到满足,对低层需要的欲望就会加强。四、√三重需要理论（戴维.麦克里兰）1、内容（1）成就需要：个体追求优越感的驱动力,或者参照某种原则去追求成就感,寻求成功的欲望。√三个特点：①选择适度的风险②有较强的责任感③喜欢可以得到及时的反馈。（2）权力需要：促使他人顺从自己意志的欲望。高管理效能的必要条件。喜欢支配、影响他人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。（3）亲和需要：寻求与他人建立友善亲近的人际关系的欲望。重视被他人接受喜欢,追求友谊合作。易形成良好人际关系,被他人影响,被管理。2、应用：实行鼓励时,需要考虑三种需要的强烈程度,以便提供可以满足这些需要的鼓励措施。杰出经理人：权力需要高、成就需要低、亲和需要低。五、√公平理论（亚·当斯）1、内容：人们不仅关怀自己的绝对酬劳,并且关怀自己和他人在工作和酬劳上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入：员工认为他们带给或者奉献给工作的所有丰富多样的成分（员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、发明力以及工作绩效）；√产出：员工察觉到从工作或雇主那里获得的酬劳（工资和奖金、额外福利、工作安全）。纵向比较（组织内、外自我比较）；横向比较（组织内、外他比）。2、√感到不公平的员工恢复公平的措施：1）变化自己的投入或者产出2）变化对照者的投入和产出3）变化对投入或产出的知觉4）变化参照对象5）辞职。3、应用（1）根据员工对工作投入予以更多酬劳,保证不一样员工投入/产出比大体相似,保持员工的公平感。（2）公平感是员工的主观感受,对于有不公平感的员工予以及时引导或调整酬劳。六、√√√期望理论（弗罗姆）1、内容：人们采用某种行动,是由于他觉得这种行为可以在一定概率上到达某种成果,带来他认为重要的酬劳。√效价×期望×工具...
