第1页共132页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共132页国际权威管理媒体精粹1.要创新，先忘记（《首席执行官》杂志，2006年3月号）许多企业开展新业务屡屡受挫，关键在于他们只学会了有选择地继承旧有成功业务，却忽视了有选择地遗忘旧的成功业务。实际上，有一些因素让经理们“想说遗忘不容易”。1、集体本能大部分经理人更愿意采用旧有成功业务的经营理念和模式，以转嫁自己的风险。这是一种集体本能的作用导致无法“遗忘”。2、信息传递渠道。因为新业务仍然是在原有成功企业的领导框架下，许多经营指示仍然是由原母企业发出，很大程度增强了新事业部员工的“记性”，更容易固守旧观念，不易开拓创新。3、经理人之间的联系。因为新事业部的经理们也是从旧有事业部门抽调来的，难免和旧事业部经理们之间有千丝万缕的联系，因此容易导致“记忆”加强。4、绩效评估系统。运用原有事业部的绩效评价体系于新事业部，相当于告诉新事业部成员，只有照这原来的方式操作才能获得较好的评估结果。5、计划制定系统。这个系统如果不更新，那么只可能看到一个结果，新事业部无论在经营理念上，还是实践操作上都是旧有事业部的孪生兄弟，只可惜这个孪生弟弟极容易因为水土不服而发育不良。6、专家地位。假设旧事业部是以出口为导向，那么当然国际贸易专家是权威，但如果新事业部立足于国内市场，还沿用旧的专家系统，肯定是专家不专，效益不高了。要克服以上这些障碍，成功遗忘以迎接创新未来，经理们可以采用以下几点方法：第2页共132页第1页共132页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共132页1、外来的和尚好念经。适时适当地在一些有影响力的岗位上雇佣外来的人员。2、新事业部的工作直接报告给最高领导层。一定不能因为新事业部的弱小，就只能寄生于老事业部。3、关系重建。尤其重建市场、生产等核心部门，与旧事业部“划清界限”。4、设定适合的工作节拍。赶快摒弃原来的工作节奏，他跳华尔兹，顾客就可以满意，但是你的顾客需要你跳恰恰舞。5、注意学习。新生事物的诞生，常常面临许多不可确定的困难，所以学习能力是新生事物的必备素质。6、创造全新的企业文化。创建符合市场要求的工作方式，需要合适的企业文化支撑。2.先学习，后领导（sellingpower.com,2006年3月）SellingPower网站的一项最新调查显示，大约67%的销售经理在赴任前都感觉自己还不具备作为销售经理的能力。而且67％中的大部分人说只能在工作中边做边学，从错误中吸取教训。这么多企业就不得不为这些错误买单了。为了降低新销售经理履职可能给企业造成地损失，企业可以适当设计一些销售经理培训课程。第一步，定义成功。必须根据企业的销售战略定义销售经理成功领导的标准。第二步，根据成功的销售经理所体现的特征，总结出成功销售经理的衡量标准，然后通过与现有销售人员的对比，找出他们的差距，有计划和针对性地培养。第三步，寻找未来的销售经理。通过第二步的锻炼后，决定确有希望培养成未来销售经理的人选范围，帮助这些未来经理候选人们提前开始进行领导人自我培养计划。第3页共132页第2页共132页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共132页3.真正做到言行一致（《哈佛商学院实战新知》，2006年2月27日）言行一致被看作优秀领导人必须具备的首要特质。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中就说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”CEO们大都认为自己言行一致，但是他们的雇员有时却不这么认为。因为“价值晕轮”的作用，雇员常常会将CEO传递的企业价值和战略观念解释扩大化，以符合自己的期望；或者由于“认知偏差”，CEO没意识到自己存在言行偏差。CEO的言行失调或雇员的理解偏差都会引发公司成员对CEO的不信任感，甚至产生对企业价值观和理念的怀疑。那么如何解决这种CEO主动或被动的“言行失调”呢？本文提出了以下建议：1、分解目标，定点分配。明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到具体的部门和人员身上。2、让员工了解企...
