第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共6页打破传统渠道惯性今天，对大多数行业而言，在整体成本构成中渠道通常占到15%-40%，这个数字反映出渠道变革对提高企业竞争力和利润率的重要性。然而我们又常看到另外一种现象，很多企业可以在较短的时间内调整产品价格、宣传广告、促销策略或者变更产品生产线，但对于长期经营起来的、甚至是水乳交融的营销渠道系统，就很难实施变革了。渠道变革的时机选择越来越多的企业发现，在产品同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独特优势赢得市场是非常困难的，但是“渠道”却常常能变化万千，产生差异化的竞争优势，成为克敌制胜的利器。目前，各行各业出现了许多新兴交付渠道，比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会。新兴的渠道给企业带来了意想不到的价值，诸如为顾客提供购买的便利、为企业节省分销成本。但是，企业常常具有延用自己传统分销通路的惯性，缺乏挖掘新通路的积极性。例如：大型超市出现了，而一些食品企业仍以百货商店及小副食店为主要通路；家电连锁专业店发展了，一些家电企业仍热衷于自我投资建立分销体系，对新型业态视而不见。对于企业而言，应该经常性地评估目前渠道的表现，动态地判断企业营销渠道的绩效。如果渠道的绩效降低或者发现了新兴的高绩效的渠道，此时的企业就应该下决心进行渠道改革。企业成长与渠道策略企业的发展阶段一般可以分为创业期、快速发展期、稳定期、重组期等阶段。在企业的不同发展阶段，其渠道策略有各自的特点。创业期在企业的创业期，可利用资源有限，竞争实力弱，面临着生存的压力。处于这一阶段的企业采取的渠道策略是选择与自己的渠道开拓成本相匹配的经销商，尽快完成产品的上市、推广工作，使企业尽快产生现金流。快速发展期处于快速发展期的企业，通常其市场地位、品牌形象在同行业中具有一定的优势，企业已经完成原始积累，管理者更加关心的是如何获得更多的竞争优第2页共6页第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共6页势，如何提高市场占有率。此时的企业更多的会从渠道绩效水平来考虑，控制渠道成本的重要性相对下降。由于企业市场地位的提高，可以选用绩效更高的渠道，比如让产品进驻大型超市连锁集团，或者在全国范围内建立经销商——批发商——零售商的销售网络体系，也可以采用电子商务、集团采购的模式，总之，结合产品特性，使自身渠道更宽，更深。稳定期处于稳定期的企业都具有一个共同的特性，即销售额增长缓慢，利润率不断下降。此一阶段的渠道策略，更多地会从控制渠道成本来考虑，管理者会重视渠道扁平化。此时的企业为了提高销售利润努力向经销商压货，经销商迫于压力和利润的诱惑，使得跨区域窜货问题变得日益严重，企业进入渠道冲突多发期。有很多处于稳定期的企业开始采取渠道变革，如长虹彩电、乐华彩电，有的成功了，有的却付出高昂的代价，效果却不理想。要取得这一阶段的渠道变革成功，关键就是把握渠道调整的时机，实行渐进式的调整；在调整的同时，保证整个营销体系的适度稳定。重组期在企业的重组期，产品的竞争力降低，竞争优势渐渐让位于新企业，企业的渠道虽然很宽、很深，但渠道绩效水平已经从一个平台期进入下滑的轨道。通常，此类企业对渠道的控制力较弱。企业的产品在各级市场都有销售，但渠道成员的利润空间都很低，因此渠道丧失了推销产品的积极性。此一阶段的渠道策略应该是为下一步企业的战略调整做准备。一方面继续严格控制渠道成本，如对已经进入的渠道开始有意识的调整，保持渠道绩效水平相对较高的渠道模式，剔除渠道绩效水平较差的渠道模式，实行最后的市场收割策略；另一方面，应该严格控制价格体系，价格是企业营销渠道的生命线，但这一阶段的价格控制任务，显得异常艰巨。渠道下沉、深化与创新渠道下沉渠道下沉即企业直面终端市场，一个突出表现是减少了流通环节。实际上，减少中间流通环节是企业与终端零售商的共同目的。例如，“老百姓大药房”直接向厂家发出采购订单，不少厂家通过“老...
