浅析营销渠道的舞步VIP免费

渠道的舞步企业界营销渠道的建设竞争愈演愈烈。营销渠道再也不是象人们简单理解下的一级经销商、二级经销商和专卖店了，2000年，它的花样越来越多，越来越让人眼花缭乱。然而，与企业界近年来好多故弄玄虚的现象形成明显对比的是，这次营销渠道的变革热潮虽然“舞”得五彩缤纷，但一个个企业却“跳”得实实在在。扁平化的“舞姿”要说把跳交谊舞“扁平化”，可能会让人笑掉大牙，但营销渠道扁平化却是企业界今年的“流行舞步”。在传统模式下，企业的营销渠道就是由一级经销商、二级经销商、专卖店等组成的立体状物流网，但现在企业的管家们越来越明白，渠道的最终目的还是与终端用户沟通，过多的中间环节降低了效率，增加了纠纷，怎看也不符合“速度时代”的要求。于是，进入2000年来，压缩中间环节、增强物流及信息流的效率、将营销渠道进行“扁平化革命”的企业越来越多。华为公司为此推出了“圆桌计划”，旨在进一步加强代理商队伍建设。对现有的渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的。它将在全国范围内发展500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。华为还推出了代理商认证制度，其认证考试分为三个等级：网络工程师、高级工程师和网络专家，对参考人员依据相应的考试颁发相应的证书，最终达到技术培训的目的。五月份，华为在全国十六个城市的巡回展览活动开始展开，并在各展区对最终用户、下级代理商展开产品技术、解决方案和市场销售各方面的培训，及时向代理商和用户提供最新、最先进的技术资源，保证用户和合作伙伴的网络应用水平，为用户提供全方位的解决方案，确保扁平化渠道的建成。如果说华为的扁平化革命是这一趋势的典型代表的话，那么志和电子的做法似乎显得更变通。今年初开始，志和电子开始在北京试点开展渠道调整工作。在此之前，志和电子在零售市场上采取直接面对零售商的扁平化渠道策略，整个渠道结构是志和——零售商——用户的代理体系。去年，志和光在北京就有二三十家代理商。年初进行渠道调整后，志和在过去合作状况的基础上选择了三家作为其直接供货的代理商，再由他们去管理零售商。虽然其结果使渠道比原来更长了，但从现在的销售结果看，这种新的渠道模式好处颇多：一方面，这种模式降低了渠道管理的复杂度，使志和可以有更多的精力做别的事。负责北京市场的销售人员也因此从70个人减少到了23人，人员费用显著下降；另一方面，由于直接面对的三家代理都是信用比较好的商家，资金风险大大降低，过去因零售商的信用问题而出现的死帐现象也已不再出现；与此同时，渠道对市场的覆盖率比过去有了进一步的提高。虽然从表面上看志和电子并没“扁”也没“平”，但其做法却明显是以“扁平化革命”的根本原则为指导的。可见，“扁平化”并不是一个死板的模式，提升与客户沟通的效率才是其真正的精髓。立体与一体的玩法就在整个渠道建设观点几乎快要被“扁平化”的声音所湮没时，长城集团跳出来说：“渠道立体化与扁平化并不矛盾。”长城认为，扁平化是必要的，但渠道仅仅实现扁平化，其深度是不够的。真正的渠道建设应该包括两部分：物流和增值服务，忽视任何一部分都是不完整的。目前大部分厂商在“扁平化”渠道建设中，都注重于减少流通的中间环节，提高物流的通畅程度；从根本意义上说，这仅仅是“物流”的扁平化，企业在快捷高效地向用户提供产品的同时，还应该能够同步提供全面整套的产品增值服务，如本地化、维护、升级、构建方案等等，即实现完整渠道建设的一体化。从扁平化到一体化，才是真正扁平化概念在未来渠道建设发展中的必然“升级”。8月中下旬，长城公司与佳都（国际）签约，佳都（国际）成为长城集团最大分销商之一，这一点正与渠道“立体化”概念相吻合。纵观长城渠道建设，在立体化建设中，其渠道架构由超级分销商、中等的增值服务商、本地的服务商三个立体的层次构成。根据自身的规模和实力，他们有着不同的属性和目标：超级分销商主要以物流的吞吐为主，相当于产品的一个大港口，集中在中心城市，向周边辐射；中等增值服务商的资金和...