舞好绩效考核的双刃剑BEST团体：席利宝徐学慧才丁宁雨强绩效考核是一种良好的企业管理措施，但它同步也是一把“双刃剑”，用好了它可以协助企业不停提高工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”,人人“避而远之”。Topchem化学企业是一种“93年历史，年营业额达20亿美元”的中型企业。在这样的一种企业里，进行对的的绩效考核，意义深远。通过对‘不受欢迎的薪酬计划’案例进行分析，我们发现其中存在的问题:1.CEO在管理观念、领导方式等方面存在问题，在没有到达妥协的状况下，决定执行该方案，有较大风险；2.从基本工资中直接提取25％作为绩效工资，没有充足考虑员工的接受能力，直接影响了绩效考核的开展，难以到达预期的鼓励效果；3.部门之间的协作能力不强，存在本位主义；4.缺乏有凝聚力的企业文化，缺乏有效的沟通渠道。下面，我们来对该企业存在问题的原因进行分析:1、绩效考核的管理观念问题:管理者把绩效考核当成了一项任务去完毕，而不是把绩效考核当成一种提高个人工作业绩和企业管理水平的措施。2、绩效考核方案设计问题：绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强，使部分员工认为，绩效考核就是惩罚。3、企业文化与沟通问题：有效的交互沟通应当贯穿绩效管理的整个过程，它能使绩效管理与企业愿景保持高度一致。缺乏有凝聚力的企业文化，对企业可持续发展不利。处理方案：绩效影响原因模型组织环境技术人绩效人：重要是指高层领导的支持与推进、其他各级管理者对于绩效管理理念、措施的掌握和大力推进，以及自身角色的认识；企业所有员工对于绩效管理的对的认识。技术：指绩效目的体系、绩效管理程序与措施、绩效考核制度的设计与完善。组织：组织责任体系的建立，与否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，与否配置了精兵强将；与否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。环境：企业实行绩效管理的外围环境，如企业文化、组织气氛与否有助于制度的实行和绩效管理的贯彻。基于该模型，我们提供处理方案如下：变化管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势。绩效管理不仅是考核，还是管理者提高的工具。要把绩效管理提高到战略层面，提高全员绩效意识。对CEO而言，积极参与其中，予以人力资源经理以充足的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推进绩效变革的顺利前进。在执行绩效方案前，应当获得员工更多的一致。对各级员工而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解绩效考察对于企业发展的重要意义，有效的绩效管理可以有针对性的提高团体协作能力，提高全企业的整体效益，从而实现企业整体利益和本团体利益的一致和双赢。完善绩效考核指标设计，建立一种保证绩效考核成功运行的基础。绩效考核指标设计的主体：合理的考核指标设计，应当是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直属上级认为员工通过努力，可以到达并且员工本人也承诺到达的考核原则。绩效考核指标设计的原则：在科学的考核指标制定过程中，应当遵照SMART原则：SMART原则要点Specific（详细的）切中目的适度细化随情境变化Measurable（可度量的）数量化的行为化的数据或信息具有可得性Attainable（可实现的）在付出努力的状况下可以实现在适度的时限内实现Realistic（现实的）可证明的可观测的Time-bound（有时限的）使用时间单位关注效率绩效考核成果的控制：制定控制目的，建立控制原则。衡量实际工作，获取反馈信息。分析偏差原因，采用改善措施。建立具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业组员普遍承认和遵照的关键价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。关键价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包括企业的愿景，使命及战略。优秀的企业文化可以带动员工树立与组织一致的目的，并在个人奋斗的过程中与企业目的保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作气氛、共享的价值观念和管理机制，产生一种合适的鼓励积极发明的工作环境。可行性方案：基于企业详细状况，将一部分企业利润和一定比例的基本工资作为绩效工资，以正向鼓励为主，争取获得大多...
