某股份有限公司预算管理方案（讨论稿）某软件股份有限公司成大项目咨询组提交日期：2009年8月12日版本号：V1.0拷贝份数：1背景与目标某股份有限公司（以下简称“某”），是在改组1991年3月创立的辽宁省针棉毛织品进出口公司的基础上，于1993年8月创立的。1996年8月，某在上交所挂牌上市（股票代码600739），现注册资本为8.97亿元人民币。公司总部成大大厦位于大连市金融、商贸业集中的黄金地段——中山区人民路71号。某内设专门从事国内外贸易业务的某国际贸易有限公司和某贸易发展有限公司。另设有某生物股份有限公司、某方圆医药连锁有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等从事生物制药、医药连锁零售和能源开发利用的控股子公司。公司现总资产为65亿元人民币；净资产为48亿元人民币；年进出口总额近4亿美元；年销售收入近60亿元人民币。某系“中国进出口额最大的500家企业之一”，一直保持“AAA”级信誉和“守信用重合同”单位称号。通过经营结构的战略性调整，某已由过去单一经营国际贸易业务，发展成为集国内外贸易、生物制药、医药连锁、能源投资、金融投资、商业投资多业并举、协调发展的跨行业、跨地区的综合型大型上市公司。展望未来，某将进一步解放思想，转变观念，开拓创新，艰苦奋斗，在促进公司各项经营业务实现突破性发展的同时，报效国家，造福社会，尽快把某建成全国更有价值和更具影响力的大型企业。1.1公司总体战略以科学发展观统领全局，实行产业有限多元化。致力于商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务四个经营领域发展。强化资源配置功能，推动内部资源共享、价值链协同和团队协作。在各个经营领域内，实行专业化。致力于供应链管理、成本领先、技术创新，努力培育核心能力，打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲的一流专业化企业。通过不懈的努力，实现规模、质量、效益协调可持续发展，创建员工更加热爱、股东更加满意、合作伙伴更加信赖、社会公众更加尊敬并对国家有突出贡献的和谐百年成大。使命和愿景创建和谐百年成大。使员工更加富足，为股东创造更多财富，为社会奉献感恩之心，为国家竭尽绵薄之力。核心价值观正直诚信仁爱和谐1.2管理模式定位1、集团管控是集团化企业运作管理的基本要求，成大股份基本确定集团管控的模式为“战略管控型”；2、按照战略管控型的基本要求，成大总部的管理主要分为三个层次：第一层为战略决策与管理，主要包括：集团战略的选择、确定，战略投资及管理等；第二层“管”和“控”；第三层为共享服务的提供，例如：法律事务、税务策划、金融服务等；3、集团管控中的“管”，可归纳为“三管一考核”，即“管人、管钱、管资产和业绩考核”，其中资金管理和业绩考核是重点之重；4、集团管控中的“控”也包括三个方面：一是对各成员企业经营管理战略和策略的确定与具体执行的监控，二是对各成员企业资源部署的确定和监控，三是对各成员企业经营管理责任履行的考核；5、集团管控中的“控”，体现了集团企业总部与成员企业“集权与分权”的统一，企业的具体经营管理权和业务决策权赋予了各成员企业的经营管理班子，但经营管理战略和策略的审批、资源部署的审批、经营管理责任的考核却是总部的权利，预算管理是实现集团管控中的“控”和上述“集团与分权”管理的“工具”，或者说是“集团化企业战略落实与执行的管理工具”。1.3预算管理方案设计的目标定位本预算管理方案设计的主要目标包括：1、优化完善成大股份集团化的预算的管理模式，从而从预算管理的角度实现集团管控模式的具体落地；2、优化完善成大股份及其下属企业预算管理的决策组织、责任组织和核算与报告组织；3、优化完善预算管理的相关制度；4、优化完善预算管理的各类业务流程；5、优化完善预算控制的机制和体系；6、优化完善预算分析体系和报告体系。2预算管理的总体思路预算管理作为战略管理的基本工具，是企业落实战略，实现年度战略目标的经营管理工具。成大股份预算管理的总体思路如下：1、依据企业战略定位和战略发展要求，以预算管理为工具，形成集团化企业经营管理的主线和总体思路；2、以成大股份总体年度战略执行计划为起点，确定成大股份的年度...
