基于EVA的企业管理层激励VIP专享VIP免费

学号：210530100157姓名：郭洪基于EVA的企业管理层激励企业的经营业绩是衡量企业管理者经营绩效的主要标准；另一方面来讲，企业的经营业绩的好坏又很大程度上取决于经营者的行为，宏观经济运行的是否良好又主要依赖于企业的经营状况。企业经营者的行为无论是对宏观经济还是微观经济都很重要。而要使企业经营者能积极、主动地把企业经营好，就必须要有一套完善、有效的激励约束机制。因此，合理的业绩评价体系对于管理层的激励至关重要，反过来又影响着企业业绩的进一步提升。传统的管理层考核制度，企业多根据经营业绩－－产值、利润或利税为指标来对管理者进行评价，并且据此设定薪酬激励、期权激励等计划。这在一定程度上存在很多的不足。根据传统业绩评价体系的设定来看，具有很大的不足之处。权益酬率是净利润和股东权益的比率，也是资产净利率和权益乘数的乘积，而资产净利率又取决于销售利润率和资产周转率，其中，销售利润率和资产周转率还可进一步从经营和财务状况两个方面进行分解、剖析，直到具体的损益项目和资产项目。以权益酬率为纲领性指标与企业追求股东财富最大化的财务目标基本是吻合的，两者之间具有高度的相关性。但是，假如将权益酬率作为衡量绩效的唯一指标，将会产生一些问题。首先，权益酬率不考虑风险，而股东既考虑投资酬也关心风险。假设某公司内有两个部门，G部门的现金流量很稳定，预期权益酬率为15%，H部门预期权益酬率为18%，但它的现金流量很不稳定，因此预期酬可能无法实现。假如仅根据权益酬率决定治理者的酬，且预期酬率真的实现了，那么G部门的治理者将会比A部门的治理者获得更多的奖金，尽管G部门由于风险较低，实际上可能为股东创造更多的价值。其次，权益酬率不考虑投入资本的规模。假设某公司对B项目投资100美元，权益酬率50%，对D项目投资100万美元，权益酬率为40%，两个项目的风险相当，投资酬率都超过资本成本。假如仅从权益酬率来讲，项目B权益酬率较高，但它的规模太小，对股东财富的增加几乎没有影响，而项目D虽然权益酬率较低，却能大大地增加股东财富。再次，假设你是一家大公司的部门治理者，公司以权益酬率为评价绩效的唯一指标，而且根据权益酬率决定你的奖金。到年底，你这个部门的权益酬率为45%。现在，有一个大项目，风险较低，权益酬率估计有35%，远远高于所需资金的成本。即使这个项目有利可图，你也不愿意投资，因为那会降低你这个部门的权益酬率，进而导致你年底的奖金可能会减少，把优秀项目投资放弃，从而使股东利益受到损害。最后，权益酬率只是对经营治理者已经取得的业绩进行评价，而没有对未来的价值创造能力进行合理的估计。业绩评价从本质上讲是历史性的，权益酬率只能用来激励经营治理者有效地治理现有资产，而无法激励其积极寻找价值创造的投资，这与企业价值最大化或股东财富最大化的理财目标不相一致。根据奖金激励制度来说，公认会计原则ＧＡＡＰ对稳健性原则的坚持使得会计数字并不能准确反映企业实际经营收益，同时也为管理层的盈余操纵大开绿灯，而且鼓励了管理者的短期行为。另外，传统的奖金计划在企业业绩较低时，管理者往往没有奖金；但当获得的奖金额超过一定数量后，管理者将不能获得额外的奖金，因此对于传统奖金计划，当业绩超过一定数量后，就不能起到有效激发管理者努力工作的作用。再者，传统的目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定，然而根据预算来制定目标业绩所涉及的问题是每年的预算由于牵涉利益分配问题都需要股东和管理人员花费大量的时间和金钱进行协商谈判，加大了激励合同的交易成本，同时由于管理层和股东的信息不对称也使预算的有效性受到严重制约。另外，对期权激励来讲，股票期权虽然一定程度上使管理层和股东利益保持一致，但对于广大中层管理人员以至公司员工，很难把个人工作与公司股票价值联系起来，这很容易产生"搭便车"行为。当股票价格升至行权价之上时，期权持有者可以行权购入股票使自己获益，但当股价一直低于行权价时，持有期权的管理层却不会有任何损失。同时股票市场价格受多种因素影响，也在一定程度上削弱了股价和价值创造方面的联系...