母子公司管控能力评价与强化母子公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，母子公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着母子公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效益发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。一、中国集团企业母子管控的现状企业发展到一定规模后，必然要向母子公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。然而我们集团企业目前对下属机构管控现状：①没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；②在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；③集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；④职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。以上这些现状产生的根源究竟是什么？如何从系统的本质上认清导致这些问题产生的症结所在？而有效的做法就是首先通过一套科学的评价体系对母子公司自身的管控能力进行一个系统而准确的评价，找到管控能力的薄弱点才可以对症下药。以母子公司管控成熟度模型（GEGMM）为基础的“华彩母子公司管控能力评价体系”正是针对上述的这种需求应运而生的。二、什么是GEGMM母子公司管控成熟度模型GEGMM（theGroupEnterpriseGovernanceMaturityModel)是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，它为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的6级模式改进之路。GEGMM把母子公司管控能力分为6个等级：放任级、初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。GEGMM为组织提供了一个测量、比较、改进母子公司管控能力的方法和工具。华彩对GEGMM的定义是：“它是评估集团组织通过管控来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”GEGMM的目标是提供一种开发母子公司管控能力的基本方法，并使管控活动与集团组织战略紧密地联系起来。GEGMM为使用者提供了丰富的知识来了解母子公司管控，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定多层次组织管控活动的当前状况，以及制定改进计划。GEGMM可以有以下的用途：通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。GEGMM成熟度标尺为集团企业提供评价的方法，这种即时“抓拍”的结果，来确定已实行的管控带来的效果，以便指导今后的改进。通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。按照GEGMM模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的子公司/分公司的负责人，并作为一种人才培养与选择的手段。母子公司管控成熟度模型依托华彩母子公司管控体系设计，由“母子公司管控能力指标体系”、“母子公司管控能力梯级体系”两部分组成。三、华彩母子公司管控能力指标体系1、建立指标体系的原则主观评价为主，客观评价为辅；集团企业通用指标与子公司特征指标并重；着眼目前竞争能力，适当兼顾发展速度；体系的完备性与实用性相结合的原则.2、管控能力指标体系框架华彩母子公司管控能力指标体系中，集团管控能力由治理能力、规模竞争能力、增值能力、运作管理能力、机制与保障、持续发展能力来综合反映，治理能力、运作管理能力与机制与保障提供集团管控能力从集团管控的制度、机制与环境支撑方面反映了集团管控能力，规模竞争能力、增值能力与持续发展能力更多从对集团管控目标的支撑方面来反映集团管控能力。华彩母子公司...
