案例概述：“不知道自己生什么病，只是觉得自己有病，不知道要找什么医生，只能所有的医生都找”，这是当前中国企业在信息化道路上的普遍困惑。2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司——华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。一、哈药ERP的选择存在的问题哈药ERP的选择存在的问题主要在于实施服务方面，哈药选定了Oracle的ERP软件，但在选择实施服务商时，包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询服务公司却未能入局，而选择了缺乏Oracle产品实施经验的利玛公司。究其原因，有一定的政治因素的影响，导致了西方咨询公司的出局和国内几家实施公司的出局。而利玛一方面拥有自己的ERP产品，另一方面又作代理OracleERP，在哈药的第一阶段的ERP软件招标中，利玛自己的软件没有竞争过Oracle，但在哈药第二阶段软件实施的招标中，利玛以Oracle软件的实施服务代理商的身份，成为了哈药的软件实施的中标者，但它因为不熟悉Oracle产品，所以导致失败。其次，哈药集团在实施ERP项目时，与实施服务商利玛签订合同，并没有提出项目成功实施的标准，而且对于实施标准缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑，这也是其实施ERP所遇到的问题之一。二、哈药应采取的做法建立和健全一套有效的信息化运作机制和规范的标准体系是信息化取得成功的关键所在。首先，企业信息化的决策者应具备风险意识和正确的风险管理方法。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和“光晕效应”，他的态度对企业信息化具有十分重要的战略意义，因此要有企业一把手的全力支持和直接参与。其次，要明确实施企业信息化的目标。建议企业在实施前，根据本企业的实际情况“量体裁衣”，找准实施切入点和实施步骤。在实施信息化战略时，必须以业务战略为出发点和归宿来规划和实施IT战略。在信息化战略实施后，应该对实施效果进行绩效审计，以进行持续不断的绩效改进。在选择ERP实施服务商时，应当与其签署一个评价项目是否成功实施的协议以作为合同附件，这个协议是IT服务提供方和客户之间就服务提供中的关键目标及双方责任等有关细节问题而签订的，这有利于保障企业的利益。同时，必须认识到企业信息化是一场全方位的变革，涉及到企业的方方面面，仅靠一个IT职能部门难以胜任。理想的信息化组织机构是在企业内部组建一个跨越部门的长期的独立性的团队。它直接受命于企业信息化领导小组，由具有全新的知识结构、信息化意识和管理理念的人员领导，汇集企业各方面的业务骨干和精英。这样的团队不仅能为企业信息化提供技术支持，更重要的是对业务流程的梳理和规范，统一业务流程的基础数据的数字化，建立类似于ISO质量标准体系的信息化建设、实施和评估体系，从而更好地将信息技术与传统业务有机地整合。最后，在采用ERP管理模式的时候，还应充分考虑管理层及员工在理念上、管理意识上的同步更新。对ERP的了解，对ERP真谛的了解，在实施过程中要注意什么，这很关键。只有具有信息化意识的新型人才真正走上中高级管理层，形成有效的人才机制，才能为实施信息化扫平障碍。三、本案例的启示（一）失败的原因哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，但利玛的突然兵变引发项目中途停止毕竟是偶然事件，哈药在选择实施服务商时，从汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，可...
