宝钢的设备维修管理体系--设备计划检修制实施的要点VIP免费

企业培训宝钢的设备维修管理体系—-设备计划检修制实施的要点“设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有：1、企业的设备管理方式：按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换；2、企业设备的检修管理：要按大修(用字母D来表示）、中修(用字母z来表示）和小修(用字母x来表示）来制定并实施计划检修，称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。“计划检修模型”的形式，3、企业设备的物件管理:每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件），基本上就不能再重复的使用；4、企业设备管理工作者的任务：就是要严格按照检修计划执行,“事后维修”BM（即：企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。)是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责.除此以外，对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”)，都采用了“设备完好率"来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率"的量化指标的要求。应该特别指出的是：我们不能否定那个时期的帮助和学习,因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步，都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用,尤其是使企业的设备管理，由原来的“不坏不修、坏了再修"的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段，是足足地向前推进了一大步。宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：“你们是怎样管理设备的？"，但老师讲授是按培训计划进行的，没有到进度不会提前给你讲解。因求知心切，去现场的时候，就询问设备系统第一线的员工.没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实，首先，他反问我:“你们是如何进行设备管理的？”.我就按上述的“计划检修制",向他一五一十地重述了一遍.他二话不说,拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统,横坐标表示的是企业设备管理水平；纵坐标表示的是企业设备综合费用。然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少；反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。之后，他又画了一根蓝色的线，表示“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入的费用少,但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产的影响就小一些。（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少。）然后,将两条线叠加合成，得到了黄色的线,表示“综合费用走向"。画完了实线,他又画了两根虚线，并对我说：“您反对的事后维修（管理水平低的）和企业培训您赞成的计划(预防)检修（管理水平高的），我都已画在了上述的系统里了。但是我们和你们不同,我们追求的是“红"点，是对应企业综合费用最低水平的点，是设备最佳管理点。当然，对上述的坐标系统和曲线是能看懂的，但我不懂的是“事后维修”是对设备“不管”；“计划检修”是对设备强化管理，您“这个红点在中间,设备是处于又管又不管的位置，你们是如何实现的？"我问到这里，看来他也不知所措，于是他把话题转开了,我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问到底，也就作罢了。后来，当老师讲授到了这个课题时,我就迫不及待地提出了问题：“这个最佳管理的“红"点,在事后维修(不管）和计划检修（要管)的中间，是既要管而又要不管，这是如何做到的？”，老师听了哈哈大笑地解释说：“许多来这里实习的都存在类似的理解问题，你们也不例外,我们是按PM方式进行管理.所谓PM，（详见下图）.这里：上图中一些代号的含义是：PM：生产维修，针对不同设备采用相应的维修方式,是合理的组合;BM:事后维修，是指有意识的等设备坏了再修，是主动的维修行为；TBM:以作业时间或作业量为基础的维修，或称周期管理、计划检修；CBM:基于状态的维修；CM：改良维修.PM是服务于生产的维修,是在设备管理方式中,要考虑设备的“维修策略"，不同的设备其维修策略不同，而...