制程的品质管制(一)制程管制概念掌握影响品质的有重要因素，于制造进行过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。品质是在制程中形成的，管制检查，光凭检查，无法做好品质保证。重视过程的管理：要结果好→过程先要做好。(二)制程变动的原因1.制程必定会有变动，无法做出完全同样的产-[品，其变动的原因可分为两类：(1).偶然原因（ChanceCause）：属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。(2).异常原因(AssignableCause)：属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。2.制程管制须能判别是何种原因的变动正常的变动当作是异常，则反会造成品质差异更大，制程不稳、效率降低……等。要能正确的判断，须先让制程在管制状态。(三)制程的状态1.制程在管制状态制程的变动大部份是偶然原因引起。４Ｍ皆按一定标准、很稳定的进行作业。结果稳定可预测，有异常可马上发现。2.制程在非管制状态经常有异常原因的变动。４Ｍ无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。结果不稳定，无法预测。3.制程被管制的基本前提制程进入管制状态(并不代表没有不良发生)进行制程(工程)解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳定的状态下，品质才会稳定。进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程能力研究，使能满足品质标准。(四)制程管制的进行步骤1.制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品有关连？(即过程好，结果不一定好)若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频仍；或不需管制的却加以管制，造成人力，物力的浪费。2.进行步骤(1).掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。重要问题项目，如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场(或竞争厂家)反应的情报。(2).决定各该单位工程的作业目的，设定管制项目掌握制程重要代用特性思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代用特性有关连。经过上述考量，找出各该单位工程的管制项目。(3).设定达成目的(管制项目)的方法掌握重大要因成品代用特性要求品質(品質解析)重要成品代用特性製程代用特性管制項目製程要因对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目关连。(4).针对方法制定相关标准，并设定点检项目。(5).制作ＱＣ工程图，使管理制程的方法明确。(6).对标准及ＱＣ工程图予相关人员进行教育训练实施。(7).调查是否依标准实施作业，并集数据。(8).作图表、判断、解析可用管制图判断是否制程在管制状态。一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或暂时用全数检查，以防止不良流出。若有异常，依异常处置办法，进行异常的处理，且务必彻底。(9).依解析的原因及其对策，增修订标准及ＱＣ工程图(五)制程管制的ＰＤＣＡ落实1.经过上述方式不断PDCA，相信制程即能经济有效的进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好对顾客的品质保证。2.制程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期(频率)或定期汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。3.上述之管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到各阶层应管制项目或点检项目，达到：上下间的项目环环相扣，重点方向一致贯穿性效果。自主管理、权责明确。异常时能及时发现，且容易分析原因、容易采取措施。(六)制程管制的ＰＤＣＡ(製程解析)1.制程被管制之基本前题制程进入管制状能(并不代表没有不良发生)进行制程能力研究，如图标制程能力值(cp)足够，能满足品质标准，使用管制图才有意义。若长期处于管制状态且Cp足够，可放松管理周期(频率)，或定期汇总分析(如划直方图)。2.QC工程图之制作应用注意事项记入事项除质之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包括准备工程。制程解...
