数智化转型的模型、方法和工具二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如，买钻头的客户，真实需求是孔，将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客户的价值链环节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验，甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给自己定位。一、人的价值：创新和有温度的服务放眼未来，人类将会面临两大挑战：一个是疫情灾害，一个是工具替代。人类作为生物链中的一环，强大到能够干扰生态系统，甚至改变、控制局部生物链。地球生态系统的自适应和自修复能力，对“强大”的人类进行优化，新冠不会是最后一次，自然灾害也不会销声匿迹，甚至会越来越严重。人与动物的区别是会使用工具，之前工具一直为人类服务，现在设备工具逐步替代人，未来所有标准化的工作都会被机器替代。无人化工厂、无人驾驶技术已经成为现实，类似律师、医生等智力工作者也逐步机器化。在这样的背景下，人能做什么呢？只有两件事情可做：创新和有温度的服务。人类发展史是追求自由的奋斗史，是挣脱时空束缚的历史。随着交通工具现代化，人类的时间自由度增加。工业时代的标准化大规模生产，突破了空间的限制，20世纪的生产效率提升了50倍，为人类创造了极大的物质财富。未来，虚拟现实、3D打印，VR、AR等新技术，使人类所想即所得成为现实，彻底摆脱时空限制，那时的工作和生活将是什么样子，打开脑洞，异想天开都不能及。以人类面临的两大挑战和充分自由状态为终点，与现实连接起来，画一条线，或者从当下如何走向未来，作为一名管理咨询师，要用以终为始的思考逻辑，从模型、方法和工具等不同层面，为企业数智化转型设计实施路径。二、客户数智房模型德鲁克曾经说过，企业存在的目的是创造客户。创造客户包括两个方面：一是从客户的需求出发，研发产品、组织生产和交付；二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如：买钻头的客户，真实需求是孔，将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客戶的价值链环节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验，甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给自己定位。从这个角度思考，每家企业需要问自己几个问题：我们的客户是谁？我们的客户重视什么？我们能为客户做什么？我们的使命是什么？我们如何做？数智化时代，虽然管理职能仍然存在，但是技术推动生产力的进步，也改变了组织与组织之间、组织与客户之间的关系。消费升级、产销一体、社区商务、网状结构、员工自治等彻底颠覆传统的管理模式。用客户数智房模型（见图1：客户数智房模型）表达组织与客户之间的关系以及组织内部各层级的定位，尤其是智能决策、精准配置等软性功能，在模型中展示不出来，畅想一下万物互联、智能家居时代的生活体验，就能够感受到客户数智房模型中软性功能的价值。组织存在的目的是创造客户，服务客户，为客户创造价值。随着消费新生代的崛起，组织与客户之间不只是服务与被服务的关系，还要精神层面保持一致。比如，消费者都知道苹果产品贵，苹果新产品发布时，消费者还是趋之若鹜，关键在于两点，一是乔布斯改变世界的精神追求与消费者共鸣；二是为客户创造的不仅仅是使用价值，还有美和艺术的体验。组织方式上，传统小企业通常用直线职能制，因为小企业管理相对简单，满足集权的条件，环境变化慢，集权有利于效率提升。随着组织规模扩大，部门增多，分工更细，部门墙严重影响组织效率，组织形式从直线职能制转为矩阵制或事业部制，因为矩阵制或事业部制能够减少部门墙，降低影响程度。数智化时代，技术让工作越来越透明，部门墙的影响越来越小，组织形式开始走向敏捷前台、赋能中台和精神后台的模式。前台成为敏捷组织，才能快速响应客户，并配备一...
